Dépêche AEF - Lundi 21 mars 2011

« Le manager de proximité doit être dans le dialogue et dans la continuité, accessible et à l'écoute des collaborateurs. Il doit être le relais du sens dans l'entreprise. Mais, pour cela, il a besoin de savoir ce qui va et ce qui ne va pas. […] Seul, il ne va pas loin, il a besoin du soutien des RH », observe Catherine Carradot, secrétaire générale de l'ANDRH, jeudi 17 mars 2011, à Reims, à l'occasion de la deuxième étape du Tour de France de l'ANDRH (AEF n° 146601). Face à de nouveaux symptômes de malaise (stress, désengagement, refus d'accession à des fonctions d'encadrement, etc.), les entreprises cherchent les moyens de « restaurer la confiance ».

Ces dernières années, le management intermédiaire fait état de difficultés croissantes : « Dans nos cabinets médicaux, nous avons remarqué dès le début des années 2000 un surcroît de plaintes, une forme de souffrance et de perte de sens, aussi bien au niveau de la production que du management intermédiaire », rapporte le docteur Anne-Catherine Chanier, médecin du travail en inter-entreprises. Un groupe de travail (psychiatres, médecins du travail et représentants de l'Inspection du travail, etc.) a été mis en place, afin d'évaluer les situations « les plus à risques » (burn-out, etc.). « Certains managers sont perdus, ne sachant plus à qui se référer, tandis que d'autres ont du mal à communiquer les consignes aux ouvriers. Depuis deux à trois ans, les choses se sont accélérées […]. Beaucoup se plaignent aussi de la non-reconnaissance du travail fourni ».

Quelle est la prise de conscience du phénomène par le top management ? « Au sein de notre comité directeur, nous faisons beaucoup référence au cadre de proximité, mais nous oublions qu'il est souvent plutôt jeune, sans expérience, en début de carrière », reconnaît Albert Bocquet, DRH de Groupama Nord-Est. « Et, si nous veillons à le former, à l'accompagner, il se retrouve malgré tout rapidement en face-à-face avec son équipe. Et [côté direction], je vais avoir tendance à venir exiger la performance, et pas forcément à mettre en œuvre tout ce qui fait la légitimité d'un manager, et notamment tout ce qui fait qu'il est un patron, et pas un simple exécutant. »

PERTE DE SENS

« Aujourd'hui, la perte de sens est totale, notamment en raison de la complexification du monde, des besoins de productivité, etc. », confirme Bernard Valette, secrétaire national de la CFE-CGC. En outre, les managers de proximité manquent de temps et ne disposent pas toujours du « pouvoir de dire non ». Or, « que vaut le 'oui' d'un cadre qui n'aurait pas le droit de dire 'non' ? » Pour lui, « l'éloignement des centres de décision et la limitation du nombre de niveaux hiérarchiques rendent le manager de proximité souvent seul dans son action », ce ressenti étant amplifié à l'ère des nouvelles technologies et du « reporting ». Bernard Valette pointe aussi les difficultés d'anticipation rencontrées lors des restructurations : « Au niveau du chef d'entreprise, les décisions mûrissent et se travaillent durant six mois, un an, parfois 18 mois, avant qu'un projet clair ne soit acté. Mais après, les autres collaborateurs n'ont pas le temps nécessaire pour se l'approprier. Le terrain est ainsi dépourvu de ses possibilités de manœuvre ».

« Le manager de proximité joue un rôle fondamental. Il est nécessaire qu'il ait la foi. Mais il n'est pas seul », répond Didier Lévêque, directeur opérationnel du site rémois du groupe pharmaceutique Astra Zeneca (220 salariés). La question du manque de temps serait d'ailleurs un faux problème : « Nous prenons tous des congés, ce qui n'empêche pas l'entreprise de continuer à fonctionner. Pourquoi moi, [manager de terrain], je ne trouverais pas deux heures dans la semaine pour les quinze personnes de mon équipe ? Si j'ai la conviction que l'humain est important, je le mets dans mon agenda et dois être capable de dire non », assure-t-il.

« Le manager doit être capable d'être multi-casquettes, de s'adapter. Il doit être parfois leader, parfois directif ; mais il doit aussi être coach, capable de discuter de choses personnelles », ajoute-t-il. Ces compétences sont à construire par « l'expérience », mais aussi par le soutien de la hiérarchie : « C'est le rôle des managers de les former, les accompagner, les faire accoucher en quelque sorte ».

RESTAURER LA CONFIANCE

« Il est difficile, pour les jeunes de moins de trente ans en particulier, d'accéder à des fonctions de management, lorsque l'expérience de la vie professionnelle fait défaut », convient Esther Wallet-Rozen, senior manager au cabinet Mazars (audit, conseil). Elle conseille de miser sur « la proximité », « en connaissant bien son équipe et en la mobilisant », et sur « la cohérence, en donnant du sens, de la motivation et des objectifs communs ».

Un moyen de restaurer la confiance consiste à sonder l'ensemble des collaborateurs, à l'instar de la démarche suivie chez Manpower, frappée par la crise. « Notre présidente s'était engagée à ne pas faire de PSE, ce qui pouvait être qualifié de voie périlleuse vu la baisse d'activité », se souvient Corinne Allidière, RRH pour la direction opérationnelle Est de Manpower. « Dans les faits, le management de terrain a été perturbé, avec une recentralisation de la gestion des effectifs et des managers de proximité dépossédés d'une partie de leurs prérogatives. »

La direction de Manpower a alors mené des enquêtes sociales, notamment sur le positionnement du manager. Les résultats témoignent d' « un repli sur soi » et d' « une distance par rapport à la direction », rapporte Corinne Allidière. « Nous avons mis en place des outils pour aller vers une reprise de confiance, dont une démarche de 'team-building' pour la douzaine de directeurs commerciaux ». En 2011, Manpower développera sur le même mode une « académie du management » pour ses responsables d'agence. « Ce type d'enquêtes permet d'objectiver les choses et d'engager du dialogue », renchérit Didier Lévêque. « Dans notre groupe anglo-suédois de 66 000 collaborateurs, des groupes de travail sont mis en place, impliquant des managers de proximité et des collaborateurs : ensemble, nous décidons d'axes de travail et nous mesurons ».

« CONTRAT IMPLICITE »

Globalement, l'analyse de nombreuses trajectoires professionnelles témoigne d'une « rupture » plus globale de la confiance en entreprise. « Après des années dans la même structure, beaucoup se sentent floués, Untel pour n'avoir pas évolué soi-disant 'comme promis', ou tel autre pour ne pas être devenu directeur d'agence », explique le sociologue Frédéric Petitbon (1). Bon nombre d'incompréhensions se situeraient au niveau du « contrat implicite » qui lie tout collaborateur à l'entreprise et se fonde sur une série de « règles du jeu non écrites, véhiculées par les collègues, les organisations syndicales, etc. ». Ce « contrat » englobe des représentations imaginaires liées à diverses dimensions (l'activité, les relations, l'organisation, l'entreprise, l'avenir et le salaire), sur lesquelles le manager de terrain est censé « avoir la main ». Certaines entreprises mènent aujourd'hui « un travail de refondation de ce contrat », en incitant leurs cadres à expliciter les nouvelles attentes de l'entreprise aux équipes.

« Nous sommes en train de passer d'un contrat de type 'relationnel', où la relation de confiance était portée sur un temps long et fondée sur la loyauté et l'investissement personnel, à un contrat de type 'transactionnel', basé sur un équilibre entre ce qui est donné et reçu. Quand le passage se fait trop vite, on assiste à des violences et à des ruptures, avec des cadres qui se réfugient dans le reporting et ne sont plus en contact avec les équipes », souligne Frédéric Petitbon.

Source : AEF - Pascaline Marion