« Le top management doit être clair sur ses attentes et sur sa vision [du management], qu'il s'agisse de privilégier un mode hiérarchique ou un mode beaucoup plus simple, avec le tutoiement.

Le manager de terrain doit savoir dans quel environnement on lui demande de fonctionner » : tel est l'un des préalables pour « réenchanter le management », suggère Brigitte Dumont, vice-présidente déléguée de l'ANDRH, à l'issue de la deuxième étape du Tour de France de l'association nationale, jeudi 17 mars 2011 à Reims. À l'heure où se développent de nouveaux modes d'organisation du travail (télétravail, temps partagé, etc.), le rôle du manager évolue, et les problématiques de communication, de transparence et de confiance deviennent de plus en plus cruciales.

« Le manager de terrain a un rôle compliqué. […] C'est lui qui porte la stratégie de l'entité, d'un département, de la direction, éventuellement de l'entreprise ; et c'est ce manager de terrain qui doit donner le sens auprès du collectif de travail dont il est responsable et animateur. Il va falloir qu'il transmette un message, qu'il transmette le sens de la direction et de la stratégie, avec les mots du collectif de travail », indique Brigitte Dumont.

VULNÉRABILITÉ

Selon Éric Peres, secrétaire général de FO Cadres, les cadres intermédiaires ne se sentent plus protégés dans l'entreprise : « Ils ont le sentiment de n'être plus qu'une simple ressource, […] d'être réifiés, réduits à l'état d'objet qu'on utilise tant qu'on en a besoin, puis dont on se débarrasse ». Ainsi, les managers ont pris conscience de leur vulnérabilité. Eux qui ont « toujours été proches de la direction » connaissent désormais « la proximité avec l'ensemble des autres salariés », avec des ruptures de parcours (chômage, intérim, etc.). « Le contrat de confiance avec l'entreprise leur semble rompu, car entre leur contribution à l'entreprise et la rétribution, l'équilibre n'est plus assuré », ajoute le représentant syndical.

Dans le même esprit, Daniel Pereira, responsable du groupe intervention grand public de France Télécom Orange d'Épernay, évoque une forme de « décrochage » entre le manager opérationnel et sa direction. « Les indicateurs de l'entreprise les plus importants sont sur lui. […] Il est en permanence dans la relation à ses collaborateurs, mais au-dessus, on s'éloigne de plus en plus, en se portant sur des modes de communication de plus en plus informels : l'e-mailing, le reporting, etc. […] Au début de ma carrière, la parole des managers était significative. Aujourd'hui, les cadres prennent de moins en moins de décisions, et lorsqu'ils les appliquent, ils attendent presque un contre-ordre », poursuit-il.

Enfin, un autre risque est celui de l'éloignement géographique, illustre Florence Pradal, responsable emplois, carrières et formation du groupe Sanef. « Le clivage classique entre la direction générale située dans le bassin parisien et les 3 500 collaborateurs sur le terrain [alimente] le sentiment que la prise de décision est lointaine, que les directeurs ne connaissent pas assez le terrain. […] Cela pénalise les relais d'information et conduit à de la perte en ligne. »

VISIBILITÉ

Pour la plupart des intervenants, la communication entre la direction générale et les managers de proximité doit donc être une préoccupation majeure. Dans le groupe Sanef, par exemple, il a fallu, ces dix dernières années, accompagner la privatisation : « Ce changement de cap a eu un impact en termes de reporting, de productivité, avec des méthodes managériales et des organisations internes qui évoluent. Un des principaux axes de travail consiste à donner de la visibilité sur la stratégie, sur le modèle économique et sur les décisions prises pour préparer l'après-concession autoroutière », explique Florence Pradal. Or, la stratégie de l'entreprise ne serait pas forcément bien comprise par des collaborateurs centrés sur leur cœur de métier, l'exploitation d'autoroutes. D'où l'indispensable travail d'information auprès des managers de proximité : « Nous avons largement communiqué sur le nouvel actionnaire majoritaire [Abertis, Espagne] et son projet industriel. Il a fallu rassurer sur le fait qu'il ne s'agissait pas d'un fonds commun de placement, mais d'un opérateur ayant la même vision de long terme que nous », poursuit-elle, tout en reconnaissant la nécessité, désormais, d'accompagner davantage les ajustements et réorganisations internes.

Dans le fonctionnement plus courant de l'entreprise aussi, il est nécessaire de respecter la chaîne de communication, conseille Emmanuelle Bigeat, responsable RH du magasin Ikea de Reims. « Nous nous inscrivons dans un souci de vérité, d'honnêteté et de transparence à tous les niveaux. Il ne faut pas négliger les étapes, notamment celle de la transmission aux managers de terrain. Chaque réunion du comité de direction donne lieu, le jour même, à un débrief aux agents de maîtrise, pour qu'ils aient la primeur des infos et les donnent aux équipes sur le terrain. Sans cela, ils perdent en crédibilité », dit-elle.

CONFIANCE

La culture d'entreprise « Ikea », caractérisée par une hiérarchie « peu marquée » (pas de différence vestimentaire, tutoiement, etc.), donne lieu à « un management participatif » : « Mon directeur est un manager de proximité, il est proche de ses cadres. Et nous, nous osons dire non. Nous débattons, nous communiquons, à tout niveau. C'est cette proximité qui fait qu'il n'y a pas de non-dits, de rancœurs », souligne Emmanuelle Bigeat.

Daniel Pereira estime que la qualité première du manager de proximité est d'avoir le courage de « dire la vérité » à ses collaborateurs, « d'expliquer ce qui est prévu et comment cela va se concrétiser ». Il conseille de « prendre le temps d'écouter » et de « se satisfaire des petits progrès » : « Dans l'entreprise familiale que j'ai connue, où les salariés étaient presque fiers de dire qu'ils s'étaient blessés, j'ai tâché de faire comprendre à un salarié la nécessité de porter ses lunettes de sécurité. Les messages sont intégrés progressivement, par la confiance ».

OBJECTIFS CLAIRS

Pour restaurer la confiance, la transparence ne saurait suffire. Pour Éric Peres (FO Cadres), « il faut aussi définir des objectifs clairs, réalistes, atteignables » aux managers de terrain. Le représentant de FO Cadres pointe les injonctions paradoxales auxquelles sont soumis les cadres, qui répondent surtout à des logiques financières : « Il y a un souci lorsqu'un comité directeur demande à l'un de ses cadres un retour sur investissement de x euros, et que ce dernier lui-même sait que ce n'est pas faisable, sur le terrain. […] L'entreprise fait souvent l'erreur d'oublier les limites humaines », indique-t-il. De même, Emmanuelle Bigeat (Ikea) plaide en faveur d'une négociation commune des objectifs : « Comment voulez-vous réaliser des objectifs sans être convaincu de leur pertinence ? Il est essentiel de poser les bonnes questions : quels moyens seront mobilisés ? Quel accompagnement est proposé derrière ? ».

Source: AEF.info - Pascaline Marion