« Il n'y a aucune corrélation entre l'âge et le potentiel du salarié », juge Hervé Borensztejn, vice-président RH du groupe Converteam, lors d'une table ronde consacrée à la valorisation des talents, organisée dans le cadre des Assises nationales 2010 de l'ANDRH, vendredi 18 juin 2010. « À partir de ce constat, nous devons absolument revoir nos processus RH », poursuit Hervé Borensztejn. « Nous sommes sortis du talent synonyme de grande école », ajoute Brigitte Dumont, directrice du développement et de la performance RH du groupe Orange, également vice-présidente de l'ANDRH. « Cadres comme non cadres, les talents peuvent effectivement se révéler à n'importe quel âge. » Cette prise de conscience, pour être traduite dans les faits, demande une révision des processus RH, « il faut savoir oser et innover, notamment en matière d'identification des talents », souligne Brigitte Dumont.

PROBLÉMATIQUE STRATÉGIQUE. Pour Hervé Borensztejn (Converteam), « la problématique des talents devrait devenir une problématique stratégique pour les comités de direction ». « On peut certes approuver l'idée selon laquelle toutes les fonctions ont du talent, mais dans les faits nos processus RH intègrent rarement cette réalité. » Par exemple, Hervé Borensztejn pointe du doigt le faible probabilité d'être repéré comme un talent, si l'on n'est pas manager. « C'est peut-être l'une des raisons pour lesquelles les jeunes talentueux se détournent trop nombreux de nos industries au profit de secteurs comme l'assurance ou le conseil. » Hervé Borensztejn plaide pour un travail des industriels auprès des lycéens « pour leur redonner l'envie ». « Sinon, la guerre des talents risque de limiter à terme le développement de nos entreprises. »
RECRUTER LES JEUNES DIPLÔMÉS. Le recrutement des jeunes diplômés, malgré la crise, est l'un des axes stratégiques évoqué dans le cadre des débats. Cette exigence est également reprise dans les propositions 2010 de l'ANDRH. « En tant que DRH, en capacité de jouer un rôle dans la définition des stratégies de recrutement, nous avons une responsabilité sociale vis-à-vis des jeunes diplômés », affirme Brigitte Dumont. Pourtant, les jeunes diplômés sont aussi les premiers à faire les frais des difficultés conjoncturelles, selon un constat partagé par Brigitte Lemercier, à la tête du cabinet de recrutement NB Lemercier & associés. « Depuis trente ans que j'opère dans le métier de la chasse de tête, je trouve des trous dans les pyramides des âges des entreprises, correspondant chaque fois à la fin des recrutements de jeunes diplômés en période de crise », regrette Brigitte Lemercier. Pour cette spécialiste du recrutement de dirigeants, si cette pratique habituelle devient quelques années plus tard « une aubaine pour les cabinets de chasse de tête » appelés à combler ces manques, elle reste « très préjudiciable aux organisations ». Xavier Grenet, qui fut pendant une quinzaine d'années le DRH en charge des cadres de l'ensemble du groupe Saint Gobain, propose aux DRH de « bannir » de leurs offres d'emploi des mentions comme « justifie d'une expérience réussie de cinq ans dans le même poste ». « Ce type d'exigence devrait disparaître en tant que condition sine qua non pour un recrutement. »
DÉVELOPPER LES SENIORS. « Le talent se développe grâce à la multiplicité des expériences, or un salarié âgé de 50 ans aujourd'hui travaillera encore pendant une quinzaine d'années. » Pour le dirigeant de Converteam, l'entreprise doit donc être capable de lui proposer les postes qui lui permettront de poursuivre son développement professionnel.
PROCESSUS RH. Pour Xavier Grenet (ex-Saint Gobain) « lorsqu'ils parlent de talents, les DRH pensent d'abord aux process, or au-delà des process, ils devraient à la fois développer leur écoute, prendre du temps et développer la reconnaissance qui est un facteur de confiance ». Gabrielle Simon, secrétaire générale adjointe CFTC, encourage pour sa part les DRH à laisser des « espaces de respiration » à des salariés auxquels l'entreprise demande beaucoup. « Ils permettront au salarié de se développer et d'innover dans l'intérêt de l'entreprise. » Brigitte Lemercier appelle à « la créativité » dans la gestion des carrières et les parcours proposés. « Il est par exemple intéressant de voir des cadres de très haut niveau, dans le monde anglo-saxon, qui marquent une pause d'un à trois ans au milieu de leur carrière pour mener un projet personnel. [&hellip] Ils en ressortent 'énergisés' ». En France, ces passages, « interprétés comme des trous dans le CV, apparaissent suspects ».
CONTRAT DE DÉVELOPPEMENT. Parmi les propositions de l'ANDRH, le contrat de développement inspiré par la commission juridique de l'association reçoit un accueil plutôt positif, à la condition qu'il ne s'agisse pas d'une nouvelle contrainte légale « et que la forme ne prime pas sur le fond », comme le recommande Hervé Borensztejn. Ce contrat de développement professionnel, document distinct du contrat de travail, doit permettre de formaliser un parcours d'évolution du salarié dans l'entreprise, pendant une période donnée. Ce document, qui prévoit les différentes étapes du parcours de développement du salarié, comporte des obligations de moyens réciproques pour les deux parties. « L'idée du contrat de développement professionnel nous intéresse car ce document formalisé pourrait contribuer à sécuriser la situation du salarié », juge Gabrielle Simon (CFTC).

Fabien Claire, AEF.