En vérité, c’est le fait qu’on puis­se po­ser la question qui est troublant. La conception de notre métier était devenue celle-ci, semble-t-il, quand nous sommes passés de directeur du personnel avec une dimension administrative et collective, à une situation de directeur des ressources humaines, présent autour de la table du comité de direction. A l’égal des autres directeurs, y compris – pensait-on le directeur financier, nous participions à l’élaboration de la stratégie. Nous pouvions produire des tableaux de bord, dans le langage compris par les autres. Et nous pensions qu’être dans le business avait fini par nous mettre dans la sphère la plus haute.

Et pourtant, la réalité n’est peut-être pas complètement celle-ci. Sans même parler de tailles d’entreprises qui induisent des comportements et des pratiques professionnelles (le CAC 40 ne pense pas toujours comme les PME, alors qu’il y a beaucoup de PME en France et seulement… quarante entreprises du CAC 40), la réalité des fonctions des DRH est très différente de celle que les théories ont présentée.

Certes, le DRH n’est pas un expert dans sa tour d’ivoire, loin de tout et élaborant des politiques qui s’appliqueront à des effectifs que l’on connaît peu. Il est plutôt quelqu’un qui, connaît le terrain (il en vient parfois) et quelqu’un qui arrive (parfois) à mesurer les impacts de la politique sociale.

Mais, si on y regarde de plus près, on voit quand même, il faut bien le reconnaître, un acteur qui voudrait bien mais qui ne peut pas. Il voudrait peser sur les grandes décisions ou les orientations stratégiques. Il voudrait mettre en œuvre et en avant une politique de responsabilité sociétale qui passerait, par une vision à plus moyen terme, en même temps qu’il forcerait les dirigeants à l’exemplarité, comme une garantie de la motivation et de l’engagement dans l’entreprise.

Mais ça ne se passe pas comme ça. Pour ne pas avoir gardé sa position, pourtant exceptionnelle, de directeur à l’intérieur de l’équipe dirigeante mais avec une vision transversale et de plus, haute pour toute l’entreprise, le DRH business partner est devenu un rouage de la politique, en passant du statut « d’utile » (la fonction support par excellence) au statut nouveau « d’utilisé ».

Nos auteurs, dans le dossier, soufflent le chaud et le froid dans vos réflexions. Ils amènent à envisager même pour le DRH, de devenir le chantre du bonheur au travail. C’est peu de dire, d’ailleurs, que la santé, les risques psychoso­ciaux, et le bien-être sont des préoccupations, des idées au cœur de nos journées et des pensées de nos ministres.

Dans ce même numéro de Personnel, on trouve aussi un rappel à la réalité très prégnante de la fonction avec les dernières jurisprudences sur le règlement intérieur… sujet particulièrement peu stratégique, mais dont nous devons malgré tout nous préoccuper.

Notre rôle décidément n’est pas facile à définir, ni à organiser. Et si d’être business partner nous empêchait d’être plutôt le garant des politiques d’engagement social ou sociétal que nous sommes bien les seuls à promouvoir. Et si ça ne nous permettait pas de mettre en avant des idées fortes, comme celle de la gouvernance humaine, véritable concept révolutionnaire qui amènerait à prendre en compte des comportements comme gages de réussite de l’entreprise et de ses équipes dirigeantes.

C’est un numéro d’été. Et l’été c’est le moment de réfléchir. A soi, à la rentrée, aux défis et aux enjeux de septembre. Bonnes vacances à tous.

Izy Béhar
Rédacteur en Chef

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