Le monde de l’entreprise mais aussi notre corpora­tion est très accrochée par cette gestion de l’inter­générationnel et l’arrivée, avec apparemment des difficultés ou des incompréhensions, de cette génération Y, dont on ne sait pas très bien comment elle réagit ni comment la développer.

Les querelles d’anciens et de modernes, ce n’est pas nouveau. L’incompréhension d’une jeune génération qui n’a pas les mêmes valeurs ni les mê­mes comportements que ses aî­nés, qui aime une musique de zazou ou qui porte des blousons noirs, ce n’est pas nouveau non plus.

Chaque génération a connu l’incompréhension de la suivante, elle-même ayant été une nouvel­le génération à un moment.

A la vérité, ce qui nous préoccupe ce n’est pas tant l’aspect sociétal de ces mutations mais bien la capacité de l’entreprise à s’adapter et à vi­vre cette mixité générationnelle. Les structures de l’entreprise qui restent, en tout cas dans notre uni­vers, profondément inspirées par la hiérarchie militaire avec ses grades et ses galons, et la structu­re pyramidale du pouvoir, sont malmenées.

On dit que les attentes de cette génération que l’on taxe d’immédiateté dans la satisfaction, de zapping, de « je choisis et n’aime pas qu’on m’impose » sont difficiles à concilier avec une entreprise où les rapports entre les hommes et les structures de fonctionnement n’ont finalement pas changé depuis longtemps.

L’autorité n’est pas vraiment reconnue et les aînés ne sont pas naturellement respectés.

Bien sûr l’entreprise, qui doit quand même sa richesse aux forces vives qu’elle recrute et qui sont la nécessité de son développement, se pose des questions et se demande comment intégrer une population qui vit bien le Web 2.0 et les réseaux so­ciaux, dans la virtualité, qui ne considère que la confiance réciproque là où il y avait hiérarchie. Les stages de management jusqu’à maintenant n’ont jamais appris à manager cela.

Les dirigeants et managers s’interrogent… et attendaient le dossier de Personnel pour avoir des pistes d’action !

Et pourtant, est-ce qu’il ne faut pas plutôt craindre, au contraire, de constater que l’en­treprise avec ses anciennes structures, ne vienne phagocyter la génération nouvelle qu’elle se nomme Y ou Z ?

N’oublions pas qu’elle reste le maillon le plus important de l’organisation de nos vies sociales, de no­tre protection sociale, et de tout cet édifice construit après la seconde guerre mondiale et qui régit encore notre quotidien.

La génération Y, malgré tout ce qu’on peut en dire, est quand mê­me constituée de jeunes hommes et femmes qui pensent aussi à leur salaire, à leurs augmentations, à leurs promotions, à leurs impôts. Ils pensent à la retraite, en voyant le montant de leurs cotisations. Ils pensent aussi aux indemnités journalières en cas de maladie et au congé maternité en cas de grossesse.

Et même si l’ascenseur social est quelquefois en panne, il n’en reste pas moins que la promotion et le titre de « Directeur » sur la nouvelle carte de visite gardent une signification forte, même quand on vit comme un Y ou un Z.

La crainte, me semble-t-il, n’est pas tant que l’on ne comprenne pas ces nouvelles générations, leurs attentes et ce qu’elles pourraient apporter à nos modèles anciens mais plutôt que les débats intergénérationnels ne tournent à l’avantage des anciennes structures, et n’étouffent l’oxygène nouveau que nous pourrions introduire dans nos entreprises.

Les plus conservateurs de nos jours ont été sûrement des contestataires de l’ordre établi en 1968.

Izy Béhar
Rédacteur en Chef

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