Personnel, la revue de l’ANDRH

Leadership et innovation : savoir créer un contexte favorable | Personnel n°600

Leadership et innovation : savoir créer un contexte favorable | Personnel n°600

Au cours de cette année 2019, les chroniques de Laurent Choain dans Personnel, la revue de l'ANDRH vous ont présenté quelques uns des penseurs qui parlent à l’oreille des dirigeants tout en essayant de promouvoir une société plus consciente, au service du développement humain. Linda Hill, épisode 8 de cette série de portraits, est une figure importante. Parce que son travail est au cœur de la problématique posée par Peter Drucker – le maître à penser de tous les héros de ces chroniques  – à la fin du vingtième siècle : si le management au vingtième siècle a été une invention assez géniale pour multiplier par cinquante la productivité du travail manuel et administratif, comment rééditer l’exploit au vingt-et-unième siècle en augmentant considérablement la productivité du travail intellectuel ? 

Leadership et innovation : savoir créer un contexte favorable

Comment les nouveaux leaders peuvent-ils passer maîtres dans l’art de faire travailler des gens innovants ?  Linda Hill permet une lecture intégrative de l’ensemble des autres penseurs présentés dans les chroniques précédentes. Avec Linda Hill, voyons comment les leaders peuvent favoriser l’innovation dans leurs organisations.

Personnel_.png>>Extrait de l'épisode 8 de la série "Les gourous modernes du management", du numéro de novembre-décembre de Personnel, la revue de l'ANDRH. Retrouvez l'article en entier dans sa version enrichie, Personnel +, sur votre espace abonné. 

Règle N°1 : pas de génie solitaire, inspiré et inspirant

« Les leaders vraiment innovants ne lisent pas les livres sur le leadership, car ça les rend malades de n’avoir aucune idée ni envie de quelle vision formuler et mettre en œuvre ». L’une des observations récurrentes dans les enquêtes de Linda Hill, c’est que diriger l’innovation est différent de diriger le changement. Pour diriger le changement, une posture visionnaire, en rupture avec les pratiques et les codes existants peut permettre de créer le mouvement et les coalitions nécessaires à la transformation. Mais cela n’a rien à voir avec une démarche d’innovation, qui ressortit plus d’une logique créatrice que d’une logique transformatrice. Le rôle du leader dans l’innovation n’est pas d’être lui-même innovant mais de protéger les idées naissantes et d’encourager leurs initiateurs et leurs porteurs, en gardant à l’esprit qu’innover, c’est usant et stressant tant émotionnellement qu’intellectuellement. C’est en cela que l’innovation est une démarche qu’on ne peut planifier ni soumettre à des objectifs de performance, qui sont par ailleurs des paramètres précieux quand il s’agit de conduire un changement, une transformation. Le travail de Linda Hill n’offre pas une variante du lancinant « servant leadership », le leadership au service des autres. Mais il rejoint une acception grandissante qui déplace la raison d’être du leader de « où devons-nous aller » à « qui sommes-nous et qui voulons-nous être », pour pouvoir diriger des groupes de bénévoles, pas d’employés.

Règle N°2 : l’innovation commence par la controverse

Ou autrement dit, il faut favoriser l’abrasion créative. Dans les règles cardinales d’un bon brainstorming, le respect de toute idée et de son expression arrive en tête. Linda Hill appelle au contraire à l’amplification des différences, non à leur minimisation. Le rôle du leader dans l’innovation est de faire rapidement émerger un portefeuille d’alternatives, dont les porteurs doivent d’abord faire montre de capacité d’argumentation, non d’écoute et de consensus des autres. La diversité et la controverse – le conflit intellectuel – sont deux conditions fondatrices du potentiel d’innovation. En cela Linda Hill rejoint Roger Martin et Fred Kofman, pour qui le leader est capable de surmonter et combiner des idées opposées en alignant des intérêts individuels divergents sur un projet commun fort.   

Règle N°3 : l’action doit supplanter la planification

Soit : il faut favoriser l’agilité créative. Linda Hill et ses équipes ont montré que les équipes innovantes ne raisonnent pas en terme de prototype mais d’expérimentation. La logique du prototype c’est de vérifier si on a tort ou si on a raison, tandis que l’objet de l’expérimentation est d’apprendre. Un prototype qui échoue devient vite déprimant et stigmatisant pour les équipes en charge de son développement. Le leader qui favorise l’innovation pensera toujours qu’il faut récompenser les échecs brillants et punir les succès médiocres. 

Ce sont les principes du design thinking, que Hermania Ibarra résume de manière simple : d’abord agir en leader, ensuite seulement penser en leader, là où tous les manuels de développement du leadership prônent la primauté du « self-awareness », de la conscience de soi, de ses biais comme de ses forces en tant que leader, comme préalable à l’action du leader.


Règle N°4 : décider n’est pas primordial 

Et donc : il faut favoriser la résolution créative, qui est lente et intégrative d’options parfois opposées. Cela est totalement contraire à l’acception d’un leader décisionnaire et efficient. En conséquence, le rôle du leader dans l’innovation est d’éviter qu’un groupe ou un individu, l’expert ou l’alpha leader, ne domine.

Règle N°5 : un groupe a surtout besoin de règles d’engagement  

Les règles d’engagement, c’est pourquoi et comment on vit ensemble, comment on réfléchit ensemble, comment on agit ensemble. La proximité d’équipes innovantes (en particulier chez Google, Pixar, HCL…) a permis à Linda Hill et les équipes du Harvard Leadership Initiative d’identifier six règles d’engagement récurrentes : le respect, la confiance, l’influence, la vision d’ensemble, le scepticisme méthodique,  et la foi dans les faits et les données

Personnel_.png>>Extrait de l'épisode 8 de la série "Les gourous modernes du management", du numéro de novembre-décembre de Personnel, la revue de l'ANDRH. Retrouvez l'article en entier dans sa version enrichie, Personnel +, sur votre espace abonné. 



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