Personnel, la revue de l’ANDRH

Fixer des objectifs pour récompenser la performance ? | Personnel n°596

Fixer des objectifs pour récompenser la performance ? | Personnel n°596

Depuis 30 ans, les politiques RH d’incitations financières pour motiver les collaborateurs sont devenues la « panacée RH ultime », alignée sur le paradigme dominant de la shareholder value depuis les années 1990. Mais mettre en place une politique d'incentive suppose de mesurer la performance et donc de fixer des objectifs. Et c'est là que cela se corse ! Aligner les intérêts des salariés sur ceux des actionnaires pour créer une boucle vertueuse de coopération n’est pas une formule nouvelle. Taylor l’a développée il y a bien longtemps. Comme cela fonctionne pour nombre de salariés notamment quand les tâches sont répétitives, simples et peu soumises aux fluctuations extérieures, on est tenté de la généraliser. Mais ce n’est pas si simple. On se tourne naturellement vers le contrôle de gestion pour rendre disponibles des indicateurs objectifs et solides. La mauvaise nouvelle c’est que pour beaucoup de métiers l’identification de ces indicateurs va s’avérer presque impossible. 

Personnel_.png>> Extrait du dossier "Rémunérations" du numéro de juin 2019 de Personnel, la revue de l'ANDRH. Retrouvez le numéro entier dans sa version enrichie, Personnel +, sur votre espace abonné.

« Dans 90% des cas vous ne connaissez pas vraiment l’objectif »

Définir un objectif pertinent nécessite des conditions assez strictes. Peter Drucker, l’inventeur du management par objectifs dans les années 1950, l’a précisé dans les années 1990 : "It's just another tool. It is not the great cure for management inefficiency... Management by objectives works if you know the objectives, 90% of the time you don't". Il avait pris les mêmes précautions dans ces ouvrages, ainsi dans la réédition de 1975 de son opus le plus célèbre, il nous avertissait des précautions à prendre pour fixer des objectifs : « Jusqu’à présent je ne me suis pas occupé beaucoup de contrôle mais de mesure et ceci à bon escient car le terme même de contrôle est ambigu : il y a bien le sens de capacité de se diriger soi-même et de diriger son travail, mais peut aussi signifier la domination d’une personne par une autre. Dans la première hypothèse, les objectifs sont bien à la base du contrôle mais jamais dans la seconde hypothèse où ils détruiraient alors leur but même. Ajoutons qu’une des principales contributions de la gestion par objectifs est de nous permettre de substituer la pratique d’un contrôle gestionnaire autonome à celle qui reposait sur la domination. Il n’est pas nécessaire que ces mesures soient strictement quantitatives ni exactes ; il suffit qu’elles soient claires, simples et rationnelles. Il faut qu’elles soient pertinentes et qu’elles dirigent attention et efforts là où ils devraient l’être. Il faut aussi que ces mesures soient fiables – au moins dans des limites reconnues et comprises et que leur explication soit évidente et compréhensible, sans prêter à des interprétations hasardeuses."

Si vous avez du mal à définir des objectifs cohérents ou si simplement vous êtes insatisfaits de vos objectifs, il semblerait que ce soit juste normal.

Fixer des objectifs … pour perdre les meilleurs ? 

« Un objectif trop faible, laissera passer trop de « mauvais managers » et démotivera les « bons » ne voyant aucun intérêt produire des efforts si même les « mauvais » sont récompensés. »

Définir un niveau d’objectifs pertinent est tout aussi difficile. Or c’est crucial pour éviter… d’écarter les meilleurs. Lorsqu'il est trop élevé, le risque est de décourager de « bons » managers et d’entrainer potentiellement leur départ de l’entreprise pour d’autres organisations reconnaissant mieux leurs efforts. L’entreprise doit alors gérer ce turn-over, sans assurance de trouver de meilleurs managers. Les très « bons managers » ne sont pas incités à partir mais se trouvent chassés. Seuls les « mauvais » managers risquent de rester longtemps. Au final, ce système risque fort de ne créer que frustration, turn over plus élevé et déclencher d’importants coûts cachés liés à la démotivation et aux recrutements qui en découlent… 

A l’inverse un objectif trop faible, laissera passer trop de « mauvais managers » et démotivera les « bons » ne voyant aucun intérêt produire des efforts si même les « mauvais » sont récompensés.

Mais il est possible de trouver ce point "A" qui, à l’inverse, valorise presque tous les « bons managers », sauf ceux ayant eu peu de chance (gageons qu’ils se rattraperont l’année suivante !) et quelques « mauvais managers », chanceux (gageons que ça ne se reproduira pas souvent). La fixation de ces fameux objectifs sont donc complexes et ne peuvent donc pas être une simple déclinaison du budget annuel délégué au contrôle de gestion... mais bien une décision stratégique RH

 

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