Personnel, la revue de l’ANDRH

Comment (re)construire un engagement durable ? - Personnel n°604

Comment (re)construire un engagement durable ? - Personnel n°604

Les DRH et les managers opérationnels ont été particulièrement exposés ces derniers mois, pour gérer la crise sanitaire, puis pour se préparer à affronter les conséquences économiques et sociales à venir. Que venons-nous de vivre pendant cette "drôle de guerre" ? Retour sur les enjeux de l’engagement en période de crise.

Personnel_.png>> Extrait du numéro de juillet-août 2020 de Personnel, la revue de l'ANDRH. Retrouvez le numéro dans sa version en ligne sur votre espace abonné. 

Le monde d’après, c’est maintenant 

La période de confinement a fait apparaître un éclatement des vécus sur 4 catégories de salariés :

  • Les "exposés surmenés", actifs parmi les actifs, soignants ou salariés ‘au front’
  • Les "confinés nomades", actifs en télétravail
  • Les "exposés malades", inactifs car atteints et luttant contre le virus
  • Les "confinés exclus", inactifs, en chômage partiel

Si la tentation naturelle est de s’engager dans une reprise frénétique, il convient au contraire de reconnaître ce moment en amortissant les chocs du retour, à partir de 4 thématiques à court terme :

  • Écouter et partager les expériences au niveau individuel, collectif et organisationnel
  • Détecter les signaux faibles de mal-être : ressenti pendant le confinement, aspirations, résistances, incompréhensions
  • Recréer du collectif autour de la raison d’être, reconnaître les nouvelles manières de travailler et procéder aux réajustements nécessaires
  • Mettre en œuvre une gestion sociale exemplaire : conditions des salariés en télétravail, prise en compte des compétences acquises pendant le confinement, innovation dans la sauvegarde des emplois.
« Dans ce « monde d’après », les notions d’effort et d’adhésion inconditionnelle risquent fort d’être remis en cause, alors que l’appropriation, le sens, la connexion émotionnelle vont se voir renforcer. »

Certains fondamentaux d’avant la crise demeureront quand d’autres seront remis en cause ou renforcés comme l’enjeu de l’engagement, et de nouveaux enjeux se dessineront. On ne pourra plus valoriser uniquement la performance, attendre des collaborateurs une adhésion inconditionnelle sans expliquer le sens profond, micro-manager par la pression et le focus sur le quotidien, contrôler a priori, gérer les talents à « haut potentiel » avec une attention très supérieure aux talents « invisibles » …

Engagement individuel et collectif : retour aux fondamentaux !

Dans ce « monde d’après », les notions d’effort et d’adhésion inconditionnelle risquent fort d’être remis en cause, alors que l’appropriation, le sens, la connexion émotionnelle vont se voir renforcer. L’arbitrage entre performance et engagement sera aussi challengé, car seront dorénavant privilégiés la santé, la sécurité, le bien être. Considérons à présent le modèle français. On y navigue entre deux extrêmes : les risques psychosociaux (RPS) ou le bonheur au travail. Or l’engagement constitue une ligne de crête. Par ailleurs l’engagement est issu d’une co-production entre l’organisation et le salarié. Il se construit « avec et par » les collaborateurs.

Il convient enfin d’aider les collaborateurs à évaluer l’intensité et la qualité de leur engagement, de développer leur résilience, mais aussi de détecter et combattre les situations de sur-engagement qui peuvent mener au burnout, d’autant plus que la situation actuelle ne permet plus une distinction claire entre les sphères personnelle et professionnelle notamment dans un contexte de télétravail. 


Un leadership engageant, entre exigence et bienveillance

Le développement d’un management ‘engageant’ suppose un changement de paradigme autour d’un triptyque relationnel / confiance / transparence :
- Relationnel : écoute, empathie, bienveillance, petits moments précieux du quotidien, remercier et reconnaitre les collaborateurs…
- Confiance à priori et contrôle à posteriori, loin du micro-management : oser donner de l’autonomie, tout en assurant un monitoring en temps réel et un coaching dans l’action
- Transparence : la situation restant une gestion de crise, il est essentiel d’expliquer la réalité du défi à accomplir, a travers une conversation adulte et franche. 

    Une fois la relation de confiance et de transparence assurée, il sera possible au manager d’inspirer et de donner du sens en portant une vision du futur qui soit positive et qui « embarque » les collaborateurs sur le projet futur, en pilotant le mix entre performance et engagement de chacun de ses collaborateurs.

    « Les démarches d’entreprises à mission et les chantiers sur la raison d’être consistent à (re)donner du sens au projet collectif de l’entreprise et s’assurer de son alignement avec les valeurs de l’entreprise. »

    Repenser l’organisation : Le New Deal du télétravail ‘durable’

    Face au risque de dispersion, les démarches d’entreprises à mission et les chantiers sur la raison d’être consistent à (re)donner du sens au projet collectif de l’entreprise et s’assurer de son alignement avec les valeurs de l’entreprise, quitte à revisiter celles-ci pour créer une nouvelle culture dans ce nouveau contexte.

    La qualité de l’expérience collaborateur devient dans ce contexte essentielle sur 2 volets:

    • Les "moments précieux" à valoriser, liés au cycle de vie du collaborateur: accueil et intégration, célébration des succès, vie d’équipe, évènements personnels, promotion et mobilité…
    • Les "irritants" à réduire ou éliminer, liés au style de leadership ou à la culture organisationnelle : micro-management et contrôle permanent, lenteur des décisions, objectifs flous ou non alignés, non-respect des valeurs, manque d’encouragement….
    Enfin et surtout, après une accélération sans précédent, le télétravail est devenu un outil au service de la création de sens. Demain, le nouveau leadership s’accompagnera d’un développement du télétravail, promu par la crise sanitaire comme le "nouveau normal". Quatre situations et deux questions peuvent être identifiées en ce sens : Quelles missions doivent être réalisées sur site (ou chez le client) et lesquelles sont possibles à domicile ? Quel travail nécessite un regroupement collectif et lequel peut être réalisé en solo ? 


    • Service : travail individuel sur le lieu de travail de l’entreprise, le plus souvent en lien avec la stricte production, le service au client ou une autre activité individuelle qu’il est impossible d’exercer à distance. 
    • Rituels : activités collectives exigeant une présence physique sur le site de l’entreprise. Ce sont des moments essentiels pour engager, regrouper, fédérer, organiser des rituels de communication d’autant plus importants que le télétravail se développe en parallèle.
    • Collaboratif : activités collectives/d’équipe pouvant s’exercer à distance par les moyens digitaux. Il s’agit du quotidien de fonctionnement d’une équipe, lorsqu’il faut décider, confirmer, confronter des points de vue, associer, valider…Attention néanmoins a la ‘Zoom fatigue’ qui peut s’installer…
    • Focus : travail individuel exercé ‘à la maison’ pour écrire, réfléchir, préparer des décisions…Les entretiens face à face entre manager et collaborateur sont aussi facilites par ces moments. 

    Une nouvelle approche du capital humain et de la fonction RH

    A court terme, deux sujets ont émergé de la crise sanitaire et ces deux thèmes deviennent des priorités immédiates pour les DRH : la santé et la résilience des collaborateurs (physique et mentale pour les personnels au front et ceux qui télétravaillent), et la reconnaissance des "talents invisibles" car la crise a révélé les indispensables dans les maillons de la chaîne. Il se peut que demain le focus prioritaire sur la gestion des ‘hauts potentiels’ qui a longtemps prévalu dans les entreprises ne soit plus pertinent. 

    Au-delà et à moyen terme, deux sujets méritent une attention particulière pour rendre la gestion du capital humain plus authentique : d’une part une chaîne de valeur RH créatrice d’engagement (revisiter les processus RH en rendant le collaborateur davantage acteur, et non plus passif), d’autre part une marque employeur moins hédonique et plus apprenante (cohérence entre le discours dirigé vers l’extérieur et la réalité de l’expérience collaborateur). Enfin, la fonction de DRH doit elle-même se remettre en cause et se "réinventer" pour intégrer les évolutions de la période passée. Le DRH n’est pas un serviteur mais un "challenger" du business. A force de vouloir servir le business, notre fonction a parfois été engloutie par lui, entraînant une perte de capacité de challenger l’existant et de jouer un rôle de contre-pouvoir. La valeur ajoutée du DRH est l’engagement et l’expérience collaborateur, pas les processus. 


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