Personnel, la revue de l’ANDRH

Gestion de la crise du Covid-19 par Veolia - Personnel n°605

Gestion de la crise du Covid-19 par Veolia - Personnel n°605

Entreprise œuvrant la gestion de l’eau, des déchets et de l’énergie et présent sur les cinq continents, Veolia a réagi vite et efficacement à la crise du Covid-19 afin de maintenir son activité. Jean-Marie Lambert, DGA en charge des RH chez Veolia revient pour Personnel sur cette gestion de crise dans un contexte international. 

Propos recueillis par Anaïs Coulon, ANDRH

Lien.png>> Extrait du numéro de septembre-octobre 2020 de Personnel, la revue de l'ANDRH

Comment Veolia a-t-elle réagi face à la crise du Covid-19 ?

Jean-Marie Lambert : Du fait de ses activités, Veolia a poursuivi la très grande majorité de son activité pendant la crise du Covid-19. Nous avons maintenu le siège ouvert et étions environ 50 personnes par jour sur place, au plein cœur de la crise. Pour accompagner au mieux la gestion de cette crise à l’échelle internationale, le Groupe a créé dès février une cellule de crise opérationnelle composée des responsables santé/sécurité, des achats, de l’assurance, de l’audit, des risques, de la sûreté (biens et personnes), de la finance, des RH, de la direction des opérations et de la fondation Veolia. Nous nous retrouvions pendant environ 1h30 tous les deux jours. Cette cellule a coordonné tous les sujets opérationnels pour l’entreprise : les politiques groupe, les relations avec les pouvoirs publics, l’organisation du travail, les livraisons de masques pour le personnel… Cette organisation a permis d’anticiper, tout en resserrant les liens de l’équipe de direction.

« Nous avons fait le choix de garder nos services de santé et sécurité au sein de la DRH. Cette particularité dans un groupe international et l’investissement de la direction générale dans ce domaine ont porté leurs fruits. »

Qu’en est-il aujourd’hui ?

J-M L : La cellule de crise est encore active aujourd’hui car la pandémie a des évolutions très variables suivant les zones géographiques. Nous restons donc très vigilants afin d’apporter les réponses les plus adaptées suivant les pays. La cellule de crise a évolué pour devenir « la cellule des jours d’avec » car la pandémie dure et nous devons nous y adapter, faire « avec ». Elle se réunit à présent toutes les semaines. La cellule centralise la politique groupe, aide les pays dans lesquels la situation est difficile et continue d’anticiper les problématiques concrètes qui pourraient se poser à l’avenir. 

Quelle a été la coordination de la fonction RH ?

J-M L : Notre réseau RH international fonctionnait déjà très bien avant la crise : les DRH pays se connaissent, participent régulièrement à des séminaires, et sont nommés au niveau Groupe. Ils travaillaient également sur des projets communs tels que la mobilité, le SIRH etc avant le début de cette crise. Au niveau local, le groupe a accompagné la mise en place des politiques en matière de respect des consignes sanitaires, d’organisation du travail, de télétravail…. Cette crise sanitaire a renforcé les liens déjà existants entre les RH à l’international : nous avons fait plus de réunions, eu plus d’échanges réguliers, avec tous les pays et par zone géographique. Bien sûr, les échanges à distance ne remplacent pas le présentiel mais les DRH de toutes les zones et de tous les pays ont eu le même niveau d’information tout au long de cette crise. Chez Veolia, nous avons fait le choix de garder nos services de santé et sécurité au sein de la direction des ressources humaines. Cette particularité dans un groupe international comme le nôtre et l’investissement de la direction générale dans ce domaine ont porté leurs fruits : la DRH a été très réactive et a pu accompagner efficacement tous les pays afin de d’adapter les conditions de travail. Notre réseau RH est sorti conforté de cette crise. 

« Les mobilités géographiques sont compromises et nous remarquons une certaine réticence des collaborateurs à envisager des mobilités à l’heure actuelle. La fonction RH doit donc trouver des alternatives. »

Comment avez-vous collaboré avec les représentants du personnel ? 

J-M L : Le dialogue social a eu une place centrale dans la gestion de la crise, depuis février. Au plus fort de la crise, nous échangions avec les représentants du personnel français toutes les semaines et toutes les deux semaines avec le comité européen. Bien sûr, nous avons demandé la même implication dans chaque pays. Nous avons décéléré cet été. Ce dispositif nous a permis d’avancer sereinement sur des sujets variés (activité partielle, conditions sanitaires…) et de recueillir des propositions. Ceci a renforcé l’alignement et la solidarité entre les membres de la direction et le terrain. 


Comment avez-vous assuré la protection de vos collaborateurs ?

J-M L : Nous avons très rapidement livrés des masques sur tous nos sites pour protéger nos collaborateurs et avons également proposé des tests dans certains pays. Nos collaborateurs ont pu se déplacer en laboratoire ou se rendre sur site pour se faire tester, et faire tester leur famille en cas de résultat positif. Cette décision a été accueillie favorablement au sein des équipes et très peu de cas positifs ont été décelé à l’issue de ces tests. 

Quel impact la crise a-t-elle sur la gestion des RH chez Veolia ? 

J-M L : Dans un groupe international comme le nôtre, il est important que les collaborateurs puissent être mobiles. La crise se matérialise donc, côté RH, principalement par une très grande difficulté – et parfois une impossibilité – à se déplacer. Certains collaborateurs qui devaient changer d’affectation ou prendre leur retraite et rentrer en France se trouvent par exemple bloqués depuis plusieurs mois. Les mobilités géographiques sont donc compromises et nous remarquons une certaine réticence des collaborateurs à envisager des mobilités à l’heure actuelle. La fonction RH doit donc trouver des alternatives et proposer de nouvelles solutions (s’appuyer sur le niveau local, sur le télétravail…) pour répondre à ces besoins.




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