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Université 2016 - RH, quelles sont les vraies ruptures ?

Université 2016 - RH, quelles sont les vraies ruptures ?

Extrait d’un article de Patrick STORHAYE :

Les plus grandes ruptures ne sont peut-être pas les plus visibles. Ce ne sont pas les ruptures de surface qui produisent les plus grands effets mais bien celles qui s’inscrivent dans la profondeur et l’intime de la culture, des représentations, des habitudes et des préjugés.


POUR RESOUDRE UN PROBLEME AUSSI VITAL QUE DIFFICILE

Là où il fut longtemps possible d’innover pour renouveler des avantages compétitifs pour en tirer ensuite profit à l’aide d’une logique de productivité, il est désormais nécessaire de mener les deux en parallèle tant l’intensité concurrentielle mondiale est élevée. Or, ces exigences d’innovation et de productivité mobilisent des caractéristiques organisationnelles et managériales que l’on a tendance à opposer de façon manichéenne : la première renvoie aux thèmes de la coopération, de la transversalité et des hiérarchies plates, … quand la seconde supposerait processus, division des tâches, organisation hiérarchique et verticale. Dans cette optique, trois contraintes doivent être entendues :

- Une prédominance du modèle « classique», en grande partie issue de la financiarisation des entreprises à la fin des années 1980, qui a contribué à déséquilibrer les organisations en exagérant la priorité au rendement pour l’actionnaire dans les sociétés cotées : inflation des processus, du contrôle et du reporting, réduction de l’autonomie, ...
- Une forme de rejet de la "verticalité" qui, dans l’entreprise, trouve sa source dans les dimensions essentielles de l’Homme au Travail que ces évolutions organisationnelles et managériales ont contribué à altérer en sacrifiant sur l’autel de la seule productivité des dimensions aussi vitales que l’autonomie, l’amour du métier ou le sens que l’on donne à ce que l’on fait.
- L’absence de solution sur étagère et de "modèle" organisationnel et managérial qu’il suffirait d’actionner pour solutionner une équation complexe, celle de l’intelligence collective.

Il y a également les ruptures de l’intérieur, celles qui conduisent à interroger les certitudes que l’inertie des mentalités n’invite pas à remettre en cause et que le mainstream médiatique entretient implicitement. La nécessité de ces ruptures culturelles est la résultante de deux dimensions :

- Aucune pierre philosophale ne permettra de résoudre durablement cette « vieille » recherche d’intelligence collective. Si l’on connaissait si bien les recettes de la « co-opération », c’est-à-dire du « faire œuvre ensemble », on le saurait déjà depuis bien longtemps. Cette recherche a pris de nombreuses formes dans l’histoire, de l’organisation apprenante à la qualité totale en passant par le KM, sans qu’aucune d’entre elles ne puisse raisonnablement prétendre avoir totalement résolu la question.
- L’évolution de l’imaginaire collectif ne s’édicte pas et ne peut pas être le résultat de la seule application méthodique d’une recette. Elle est au contraire le fruit d’une sédimentation, dont le temps long est inévitablement difficile à appréhender au regard des nécessités du Business.


ET SI LA DISRUPTION, C’ETAIT L’AUTHENTICITE ?

La véritable rupture est peut-être à chercher du côté de celles et ceux qui, loin des gesticulations médiatiques, ont le courage d’affronter les situations avec la conscience du travail et du temps que cela exige et des remises en cause de leur propre façon de faire que cela suppose, et cela, sans qu’aucune potion magique ne les exonère des difficultés et du chemin à parcourir. On peut en effet gager, sans prendre trop de risques, que les solutions réellement opérantes seront locales, sur-mesure et évolutives. Elles seront le fruit d’une réflexion originale face à une situation donnée, souvent inédite tant qu’un temps long n’aura pas permis de les modéliser, en faisant appel d’une part à l’expérience, c’est-à-dire en mobilisant des concepts et des méthodes stabilisés, et, d’autre part, à la capacité à les déconstruire pour s’en nourrir, ne pas les reproduire mais les réinventer.

Dans cette perspective des chantiers que la fonction RH doit approfondir, et qui supposent de profondes remises en cause bien au-delà des méthodes et des techniques, on peut par exemple citer :

- Jouer un rôle déterminant dans le projet d’entreprise, y compris dans ses décisions les plus quotidiennes sur de multiples sujets RH aussi délicats qu’importants à traiter : l’exemplarité des décideurs, l’équilibre des parties prenantes (RSE), la cohérence interne des pratiques, la culture et les valeurs, le leadership, etc.
- Réinvestir le champ de l’organisation, car c’est celui qui conditionne en grande partie la conception des formes de contrôle donc de management.
- Nourrir la réflexion stratégique et ne pas se contenter de la décliner. Les bouleversements auxquels les entreprises sont confrontées, à commencer par ceux dont le digital est un des principaux facteurs, exige de nourrir des scenarii prospectifs pour mieux anticiper leurs conséquences et formuler des choix stratégiques adaptés.
- Repenser les frameworks des pratiques de la fonction.
- Acquérir une véritable culture digitale et d’analyse des données. Le sujet de la digitalisation dépasse de loin celui d’une informatisation renouvelée de la fonction RH et de ses processus. Il comporte en effet une importante dimension culturelle qui commence par la maîtrise d’outils modernes mais aussi par les attitudes et comportements qu’ils sous-tendent, faute de quoi leurs bénéfices sont très incomplets. En outre, la digitalisation de la fonction renvoie immanquablement à la maîtrise des données, leur analyse et leur exploitation.

Retrouvez l’intégralité de l’article de Patrick Storhaye dans le numéro de la rentrée de la  Revue Personnel !

Patrick Storhaye est président de Flexity, Professeur Associé au CNAM Paris et fondateur du site RH info. Il a été précédemment en charge de la stratégie RH d’ADP France, président co-fondateur de la société Shared Value et DRH chez Groupama et CPR. Il donne de nombreuses conférences et intervient dans les milieux académiques, notamment à HEC Executive, Toulouse Business School, Université d’Angers, Université Lille 1.


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