En 2023, 18,3 % des salariés du secteur privé de 2022 avaient quitté leur employeur, soit 1,3 point de plus qu’en 2019 (INSEE). Sur 30 ans, le taux d’instabilité a été multiplié par 5. N’allez pas y voir le signe d’une instabilité propre à la gén Z : cette évolution majeure traverse tous les âges. Parmi les deux premiers motifs de ce désamour, on retrouve à égalité le souhait de gagner davantage et d’obtenir de meilleures conditions de travail (26% respectivement). Une révolution accélérée par la pandémie avec les nouvelles perspectives géographiques offertes par le télétravail. Mais pour le psychologue du travail Adrien Chignard, fondateur du cabinet Sens et Cohérence, ce changement de paradigme ne date pas d’hier : “Les carrières mono-employeur ont déjà connu un coup de frein avec les premiers chocs pétroliers et la crise des subprimes”.
La rémunération, le nerf de la guerre ?
DRH au sein de la startup anti-gaspi Bene Bono, Christelle Vaugelade-Kalipé constate également qu’il devient plus difficile de retenir les gens, toutes générations confondues. Une réalité dont les entreprises se sont accommodées, ne considérant plus les expériences courtes comme le signe d’une instabilité chronique chez un candidat. Avec la pénurie de talents sur le marché, elles ont d’ailleurs mis le paquet sur la marque employeur. “Malheureusement, le balancier attractivité versus rétention s’est trop déséquilibré. L’étude Gallup de 2024 démontre que 40% des salariés qui ont quitté leur entreprise estiment que leur employeur n’a rien fait pour les retenir”, regrette-elle.
Alors qu’elle gère une population d’opérateurs de production (30% des effectifs), elle constate qu’il s’agit moins d’une “quête de sens” que d’un besoin d’équité dans la rémunération. Pour Adrien Chignard, la question de la distribution de la valeur et de la “justice organisationnelle” est effectivement centrale, les écarts exponentiels étant de moins en moins tolérés alors que la vie devient de plus en plus chère. C’est d’ailleurs en ce sens que des sociétés comme Michelin ont choisi de mettre en place un “salaire décent”, permettant de subvenir aux besoins essentiels d’une famille. En revanche, pour les populations de cadres, le changement d’emploi offre un levier mécanique d’augmentation (5 à 10% contre 3,4% pour les cadres restant dans leur entreprise en 2024 selon l’enquête du Groupe Alpha).
Autre point sensible : le management ! Alors qu’un récent rapport de l’IGAS a pointé les failles du management français, l’adage “on ne quitte pas une entreprise mais un manager” est plus vibrant que jamais. “Le management est défaillant avant tout car il n’est pas formé”, estime Christelle Vaugelade-Kalipé.
Autonomie, compétence, affiliation
Pour Adrien Chignard, la pyramide de Maslow est depuis longtemps dépassée pour expliquer cette instabilité. À ce stade, les études scientifiques corroborent toutes la théorie des besoins fondamentaux : l’autonomie, soit la possibilité offerte au collaborateur de s’organiser comme bon lui semble; la compétence, soit le sentiment de pouvoir utiliser à bon escient ses compétences et de les développer; et enfin l’affiliation, soit l’impression d’être reconnu dans sa singularité.
Des préceptes que Jérôme Friteau, DRH de l’Assurance Retraite, tente de mettre en œuvre au quotidien. Actuellement en pleine construction d’un programme autour du management d’une performance durable, il a œuvré à intégrer des critères sociaux et RH dans l’évaluation du management (ex : taux de fidélisation et d’absentéisme). L’objectif ? Sortir d’une vision court-termiste. Et ça marche puisque les managers affichent des notes de 8,5 sur 10 en moyenne, décernées par les collaborateurs. “Nous axons nos programmes sur l’écoute, la régulation et la personnalisation du management”, nous explique-t-il.
Chaque manager est ainsi invité à manier la liberté organisationnelle en proposant tout le panel d’options proposé par l’Assurance Retraite : la semaine en 4 jours, la flexibilité horaire avec la possibilité de travailler entre 7H et 19H30 avec seulement 2H30 de plage fixe, une formule de 3 jours de télétravail pour les salariés cumulant plus de 2H30 de trajet par jour mais aussi pour les aidants ou les salariés en situation de handicap.
Des politiques réservées aux plus grandes entreprises ?
Au sein de l’Assurance Retraite, Jérôme Friteau constate un turnover de 7,9% contre 15,5% pour la moyenne générale (INSEE). Parmi ses autres outils de rétention ? La possibilité d’offrir des mobilités internes qui sortent de l’ordinaire (par exemple, un conseiller retraite devenu contrôleur de gestion), avec des gains salariaux conséquents de 5% par mobilité interne, voire davantage. “On ne retient pas les gens avec des slogans mais des preuves”, scande-t-il.
La possibilité de se projeter sur son chemin de carrière est effectivement centrale. Mais pour une plus petite structure en quête de rentabilité, la marge de manœuvre semble plus restreinte. Mais difficile ne signifie pas impossible ! Christelle Vaugelade-Kalipé croit ainsi en la possibilité de miser à fond sur un avantage spécifique. Dans le cas de Bene Bono, il s’agit d’offrir une semaine de congé supplémentaire aux jeunes parents ou encore de leur offrir un maximum de flexibilité organisationnelle dans les premiers mois de l’enfant.“Je crois qu’il faut adopter une approche produit, même pour l’expérience RH, notamment en monitorant en permanence les mesures prises pour voir si elles satisfont le corps social de l’entreprise”, soutient-elle.
Quand la transparence s’invite à la table
Dans cette marche vers un accompagnement rapproché des salariés, la mise en place de la Directive européenne sur la transparence des rémunérations va également bousculer les pratiques. Au sein de son cabinet, Adrien Chignard s’y applique déjà à travers une prime collective d’un montant identique pour tous les salariés, versée de manière simultanée. “Aussi, les candidats connaissent mon salaire avant de signer, ainsi que l’écart maximal avec le plus bas salaire”, illustre-t-il.
Pour satisfaire les trois besoins fondamentaux de ses salariés, il n’hésite pas non plus à miser sur la confiance. Par exemple, tous ont accès à la carte bleue de l’entreprise et aucun reporting ne leur est exigé. De plus, ils jouissent de 9 semaines de congés et sont en permanence formés à travers des interventions fréquentes d’universitaires au sein de l’entreprise. “Si l’on veut des gens passionnés, il faut les nourrir intellectuellement. De même, je préfère avoir des salariés ultra motivés car ils sont reposés”, souligne-t-il. Avec 0% de turnover en plus de 10 ans d’activité, sa formule est-elle tout simplement magique ? Une chose est certaine, elle n’exige pas les moyens d’une multinationale !