Guerre des générations ? Pas si sûr

On intègre… mais on sépare

L’intergénérationnel ne se joue pas dans les discours, mais dès l’arrivée dans l’entreprise. Onboarding, rituels d’équipe, pauses déjeuner : autant de moments où, parfois sans le vouloir, les organisations créent des silos. Aëla Pedrono, chargée de projets synchronisation chez Universal Music, l’a vécu dans de précédentes expériences. Sur le papier, les équipes sont multigénérationnelles. Dans la réalité, les jeunes restent souvent entre eux : « Les jeunes talents sont intégrés dans des équipes multigénérationnelles, mais dans les moments informels, on les pousse à aller avec les jeunes. Et très vite, une distance se crée », observe-telle. 

Luc Ramella, junior chief of staff au sein du cabinet LHH et membre de l’ANDRH Paris Étoile, a vu ce mécanisme à l’œuvre sous une autre forme : celle d’un onboarding pensé « entre jeunes » : « On m’a demandé de créer un groupe WhatsApp uniquement pour les alternants, mais n’y crois pas. Ça renforce l’idée qu’on doit rester entre nous. » Pour lui, cette séparation prive les jeunes d’un accès précieux à l’histoire et au fonctionnement réel de l’entreprise. 

On ne pense pas pareil… vraiment ? 

À cette distance s’ajoute un réflexe bien ancré en entreprise : opposer les visions des générations. Comme si l’âge déterminait automatiquement la manière de penser le travail. Une idée que Luc Ramella a vu sur le terrain. Dans son entreprise, juniors et seniors travaillent séparément sur un même projet stratégique. Tous s’attendent à des conclusions opposées. La réalité surprend : « Les seniors pensaient que les jeunes allaient avoir une vision complètement différente. En réalité, on est arrivés à des conclusions très proches. » Pour lui, le décalage est rarement générationnel. Il tient davantage à ce que chacun projette sur l’autre. 

Un constat qui fait immédiatement écho à ce qu’a vécu Aëla Pedrono en voyant des incompréhensions non pas liées aux idées, mais aux représentations : « On part du principe que l’autre pense différemment, alors qu’en réalité, on ne se parle pas assez pour le vérifier. »

Le vrai problème, c’est ce qu’on interprète 

Chems Yammad, chargée de développement commercial pour ITESOFT, met le doigt sur ce qu’elle considère comme le vrai poison de l’intergénérationnel : l’interprétation. En réunion, face à une manager silencieuse, elle imagine un désintérêt jusqu’à poser la question : « Je lui ai demandé si ce que je racontais lui paraissait intéressant. Elle m’a répondu : “Mais oui, bien sûr. C’est juste mon expression quand je me concentre.” »  

L’intelligence artificielle n’échappe pas aux réflexes générationnels. Très vite, le scénario est écrit : les jeunes seraient naturellement à l’aise, les seniors plus en retrait. Sauf que, là encore, la réalité racontée par les jeunes professionnels est beaucoup plus nuancée. Marc-Henry Mercier, concepteur-rédacteur chez SNCF Connect & Tech, observe même l’inverse sur le terrain : « Sur les sujets d’IA et de créativité, j’ai vu des séniors beaucoup plus enclins à s’emparer des outils que les juniors », explique-t-il. Pour lui, l’enjeu n’est pas technologique, mais profondément métier. 

Un constat que Luc Ramella partage. Dans son entreprise, il remarque que les profils plus expérimentés ont parfois intégré l’IA plus rapidement que les plus jeunes : «L’IA est arrivée en même temps pour les juniors et les seniors.  J’ai l’impression qu’il y a plus de seniors qui utilisent l’IA que de jeunes. Les juniors l’utilisent beaucoup dans leur vie personnelle, mais au travail, les seniors ont très vite compris le potentiel, notamment avec des outils comme Copilot.» 

Et, une fois encore, les jeunes professionnels le constatent : sur l’IA comme ailleurs, le problème n’est pas l’âge, mais les idées reçues qu’on lui colle. 

Ce n’est pas (que) une question d’âge, mais de codes 

Autre point de friction récurrent : le rapport à la hiérarchie et à l’information. Là encore, les écarts tiennent moins aux générations qu’aux codes implicites qui structurent certaines organisations. Chems Yammad en a fait l’expérience. Dans certaines entreprises, s’adresser directement à un dirigeant reste impensable : « Pour certaines personnes, tout doit passer par plusieurs niveaux hiérarchiques ». Un fonctionnement qui peut vite dérouter des jeunes professionnels habitués à une circulation plus directe de l’information. Aëla Pedrono en mesure les effets : « Quand l’accès à l’information est limité, ça freine l’intégration et la prise de responsabilités. A l’inverse, la rendre accessible facilite la prise de poste des juniors. Plus à l’aise, ils gagnent en valeur ajoutée et en légitimité, favorisant les échanges avec les seniors et le partage de compétences. C’est un cercle vertueux » 

Luc Ramella y voit aussi un enjeu de compréhension du fonctionnement réel de l’entreprise. Pour lui, couper les jeunes de certains échanges, c’est les priver d’une lecture essentielle des dynamiques internes : « Discuter avec des profils plus seniors permet aussi de comprendre l’histoire de l’entreprise, ses transformations, ses logiques internes. » 

Marc-Henry Mercier complète le tableau : ces codes hiérarchiques pèsent d’autant plus quand ils empêchent une parole libre et spontanée : « Quand il n’y a pas de lien de subordination directe, la parole circule beaucoup plus facilement », constate-t-il, rappelant l’importance des échanges transverses. 

Créer du lien, sans recréer de la hiérarchie

Côté solutions, pas de recette miracle, mais des leviers simples. Aëla Pedrono plaide pour des binômes réellement équilibrés : « Des binômes senior-junior, sans logique hiérarchique. La transmission doit se faire dans les deux sens. » Idéalement, ces échanges doivent être transverses. « Sans lien de subordination, la parole se libère beaucoup plus facilement », complète Marc-Henry Mercier. D’où l’intérêt, selon lui, de favoriser des échanges transverses, entre services ou métiers différents, loin des chaînes hiérarchiques directes. Un espace plus neutre, où chacun peut s’exprimer sans crainte du jugement ou de l’impact sur sa position. 

Luc Ramella élargit encore le regard. Pour lui, ces échanges sont précieux, qu’il s’agisse de seniors présents depuis longtemps ou de profils plus récemment arrivés : « Le regard extérieur des seniors, qu’ils soient là depuis longtemps ou nouvellement recrutés, peut énormément apporter à toutes les générations », souligne-t-il. 

Chems Yammad y voit, elle aussi, un levier clé pour apaiser les relations. À condition que ces dispositifs ne soient pas vécus comme des outils RH imposés, mais comme de véritables espaces de dialogue. 

En bref, les quatre le disent : créer du lien intergénérationnel, ce n’est pas empiler des dispositifs. C’est surtout penser les conditions d’un échange équilibré, où chacun se sent légitime de parler, d’apprendre… et de transmettre. 

Au fond, on se fait surtout très peur

À les écouter, une évidence s’impose : le conflit intergénérationnel est largement surestimé. Plus fantasmé que vécu, il repose souvent sur des appréhensions bien plus que sur des tensions réelles. Pour Aëla Pedrono, quand les conditions sont réunies, les relations se mettent en place presque naturellement. Ce ne sont pas les générations qui bloquent, mais ce que l’on projette sur elles. 

Chems Yammad en fait l’expérience au quotidien. Dès lors que l’environnement n’est pas anxiogène, les barrières tombent : « On rigole, on apprend les uns des autres, et ça se fait très simplement », raconte-t-elle. 

Quatre regards, une même conclusion : l’intergénérationnel n’est pas un problème à résoudre, ni un sujet à traiter à part. C’est avant tout une dynamique relationnelle à nourrir au quotidien.