Les 3 pratiques RH Benoit Moch, DRH de la Société d’exploitation de la Tour Eiffel

Par Alexis Ellin Publié le 23/02/2026

Alors que Paris continue de battre des records de fréquentation touristique et que la Tour Eiffel s’apprête à vivre une nouvelle saison sous haute visibilité, les enjeux RH n’ont jamais été aussi stratégiques. Entre usure professionnelle, quête de proximité managériale et besoin de retisser du collectif, Benoît Moch, DRH de la SETE, dévoile les coulisses d’une transformation très concrète au cœur du monument le plus emblématique du monde. Trois pratiques, trois leviers et une ambition : remettre l’humain à la bonne hauteur.

1. Renforcer la RH de proximité

À mon arrivée, j’ai constaté une réelle distance entre les services centraux et les équipes de terrain du monument. La majorité des collaborateurs n’avaient quasiment aucun contact direct avec les RH. Les communications s’opéraient principalement via des échanges dématérialisés entrainant souvent des incompréhensions et l’ambiguïté. Pour recréer du lien, j’ai mis en place une présence RH de proximité.

Nous avons commencé par organiser des permanences ponctuelles, puis régulières et thématisées : paie, formation, prévoyance. Cette mécanique d’échanges a permis de répondre aux interrogations, d’informer et de rendre les processus plus lisibles. En 2025, nous franchissons une nouvelle étape avec la présence d’un chargé RH tous les matins directement sur le monument.

Cette proximité quotidienne permet à la fois de traiter les questions administratives, d’accompagner les retours des salariés après une absence longue, les intérimaires et surtout de recréer un lien humain durable. Cette réforme structurelle incarne une volonté claire : replacer la fonction RH au plus près des réalités du terrain, pour rétablir la confiance et renforcer la cohésion collective.

2. Accompagner les fins de carrière et préparer les recrutements

Certains métiers mettent les organismes à rude épreuve : travail de nuit, horaires de nuits, station debout permanente, travail d’accueil mécanique, exposition aux intempéries. Après trente ans, l’usure est inévitable. Pour y répondre, nous avons signé en août 2025 un accord senior dont la mesure phare est le temps partiel senior : jusqu’à trois ans avant la retraite, les salariés peuvent réduire leur activité, notamment de nuit ou en soirée, tout en bénéficiant d’une compensation financière salariale et la prise en charge à 100% des cotisations retraire malgré une quotité de travail diminuée.

L’accord prévoit également un accompagnement individualisé, assuré par la DRH et des consultants spécialisés, pour simuler le départ à la retraite, clarifier les droits et sécuriser les choix des collaborateurs. Pour l’entreprise, c’est un outil de pilotage stratégique qui offre une visibilité sur les départs, essentielle pour anticiper recrutements, intégrations et transmission des compétences, en particulier dans les métiers en tension notamment sur des métiers techniques.

Enfin, des mesures complémentaires complètent ce dispositif : congés supplémentaires dès 55 ans, prise en charge partielle du rachat de trimestres pour les cadres et actions d’information régulières. Mon objectif est clair : accompagner les salariés exposés jusqu’à leur retraite, favoriser l’établissement d’un plan de recrutement, faciliter les transmissions intergénérationnelles tout en assurant la pérennité de l’organisation.

3. Redynamiser le collectif et la culture d’entreprise

J’ai rapidement constaté une césure entre les équipes opérationnelles et les fonctions support. Chacun évoluait dans son quotidien, sans toujours comprendre les contraintes de l’autre. J’ai donc voulu créer des espaces de dialogue, pour favoriser les échanges et retisser le lien collectif.

Nous avons lancé cette année des journées thématiques autour de la sécurité, de la santé et des journées de l’encadrement doivent être mises en œuvre. Elles réunissent agents du terrain et collaborateurs administratifs dans un format mêlant conférences, ateliers et moments de discussion. Nous avons également expérimenté un plan collectif d’amélioration (PCA) dans un service en tension : pendant six semaines, un consultant externe a rencontré l’ensemble des salariés, en individuel et en collectif, afin de recueillir leur parole. Cette démarche a permis d’une part de dresser un constat collectif et d’élaborer un plan d’actions : remettre en place des réunions de service, de relancer les entretiens d’évaluation et de former les encadrants à des pratiques managériales plus collaboratives.

Ces dispositifs visent à recréer une culture commune. Je suis convaincu que mieux comprendre les contraintes des uns et des autres nous rend plus tolérants et renforce la vie collective.