Liquidation judiciaire : comment bien gérer la situation ?

Quel était le contexte de la liquidation judiciaire de Jennyfer ?

Nadia Ghodhban : La liquidation judiciaire de Jennyfer ne s’est pas imposée de manière soudaine. Dès juin 2023, l’entreprise entre en redressement judiciaire, signe que des difficultés structurelles sont identifiées. À cette période, la stratégie est clairement définie : relancer la marque, adapter l’organisation et permettre à l’enseigne de retrouver un équilibre économique durable. Un plan de continuation est validé par le tribunal, porté par un nouvel investisseur et deux membres du comité de direction.

Pendant près d’un an, l’ensemble des équipes se mobilise. Un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) est déployé et de nombreux efforts sont réalisés pour soutenir l’activité. Malgré cet engagement collectif et les moyens alloués, le contexte économique reste défavorable. Le secteur du prêt-à-porter est fortement fragilisé, en constante mutation, et expose les enseignes à une pression financière intense.

En avril 2024, la situation devient irréversible : la cessation de paiement est déclarée, entraînant l’ouverture d’une procédure de liquidation judiciaire, avec poursuite d’activité dans un premier temps. Une étape difficile, qui marque un basculement pour l’entreprise et impose une gestion rapide, rigoureuse et profondément humaine de la transition.

Quel est le rôle du DRH face à une liquidation judiciaire ?

N.B. : Dans un contexte de liquidation judiciaire, le rôle du DRH dépasse largement le champ de l’exécution. Il s’inscrit à la croisée des enjeux humains, sociaux et juridiques, et se situe en première ligne pour orchestrer l’ensemble de la réponse organisationnelle. Dès l’annonce officielle de la procédure, les délais se resserrent et les priorités se multiplient.

Le DRH doit tout à la fois assurer la continuité du lien avec les collaborateurs – souvent déstabilisés par l’incertitude – et piloter l’interface avec les organes de la procédure : administrateurs judiciaires, mandataires, AGS. Dans un temps extrêmement contraint, il s’agit de construire le calendrier social, d’organiser les réunions avec les instances représentatives du personnel, de négocier et mettre en œuvre un PSE, parfois en l’espace de quelques jours.

Parallèlement, il convient de structurer la communication interne, de garantir un accès clair à l’information, de répondre aux nombreuses interrogations liées aux droits des salariés, de sécuriser les relais managériaux et de prévenir les risques de désengagement. C’est un travail d’équilibre entre exigence opérationnelle et posture d’écoute, dans un climat particulièrement sensible.

Si la procédure est strictement encadrée sur le plan juridique, elle demeure profondément humaine. Chaque mot, chaque décision, chaque interaction compte. Dans cette période de forte instabilité, le DRH devient un repère essentiel, garant de la cohérence, de la continuité et de la dignité du parcours des collaborateurs.

Quelle stratégie de communication la DRH doit-elle adopter face à une liquidation ?

N.B. : Dans un contexte de liquidation judiciaire, la communication ne laisse aucune place à l’improvisation. La nature sensible du message impose une préparation rigoureuse, un cadrage précis et un choix maîtrisé des canaux.

Dès l’annonce officielle de la décision, un plan de communication structuré a été déployé. La démarche a débuté par l’information du comité exécutif, puis du comité élargi, afin de garantir une parfaite compréhension des enjeux avant tout partage à l’échelle de l’entreprise. Les managers ont été préparés en amont. Un document leur a été transmis pour les accompagner dans la posture à adopter et leur permettre de relayer avec justesse les premiers éléments de réponse.

Parallèlement, un kit de questions-réponses destiné à l’ensemble des collaborateurs a été élaboré afin d’apporter de la clarté sur les sujets les plus sensibles : primes, congés, droits à indemnisation, conditions de départ. Le jour de l’annonce, le directeur général et la direction des ressources humaines ont pris directement la parole auprès de l’ensemble des équipes dans un souci de transparence et de responsabilité.

Ce dispositif initial a été prolongé par une mobilisation continue : webinars réguliers, numéro vert RH, adresse mail dédiée, supports explicatifs et relais managériaux. L’objectif était d’éviter les zones d’ombre, sécuriser les parcours, et maintenir un lien de confiance dans une période marquée par l’incertitude. Car dans ce type de crise, la clarté n’est pas un luxe, c’est une exigence.

Quel a été le rôle des partenaires sociaux dans cette période ?

N.B. : Les partenaires sociaux ont joué un rôle déterminant tout au long de la procédure. Très investis, ils se sont pleinement mobilisés pour défendre les intérêts des collaborateurs dans un contexte particulièrement contraint. Ils ont notamment porté des revendications fortes ayant permis la mise en place d’une prime de poursuite d’activité ainsi que d’une prime de partage de la valeur.

Leur action a également contribué à renforcer le PSE, en obtenant, en complément du budget individuel prévu, la création d’un budget mutualisé destiné à mieux répondre aux situations les plus complexes.

Accompagnés par un cabinet d’avocats spécialisé en procédures collectives, ils ont mené les négociations dans un cadre structuré et constructif. Le dialogue social s’est appuyé sur une collaboration étroite et continue, fondée sur la transparence, la rigueur et le respect des engagements mutuels.

Malgré leur propre exposition à la procédure, les représentants du personnel ont assumé leur rôle jusqu’au terme du processus, assurant à la fois une fonction de relais d’information, de soutien aux collaborateurs et de partenaire de négociation. Leur implication a constitué un véritable levier de stabilité et de cohésion dans une période de grande incertitude.

Quelles actions ont été mises en place pour accompagner les collaborateurs dans leur rebond ?

N.B. : L’une de nos priorités a été d’anticiper la sortie, aussi brutale soit-elle, en facilitant les opportunités de reclassement pour les collaborateurs concernés. Même en l’absence de cellule de mobilité structurée, nous avons activé tous les leviers à notre disposition pour accompagner au mieux cette transition.

Très rapidement, un appel a été lancé via LinkedIn afin de mobiliser notre réseau professionnel. Cette initiative a suscité de nombreuses réponses de la part d’entreprises du secteur, de DRH et de dirigeants, sensibles à la situation. Les offres reçues ont été centralisées dans un espace de partage, accessible à l’ensemble des collaborateurs. L’objectif était de rendre visibles les opportunités en temps réel, tout en simplifiant les démarches de candidature.

Au-delà de la diffusion d’offres, nous avons assuré un rôle de mise en relation directe. Lorsque des dirigeants ou DRH manifestaient un intérêt pour certains profils, nous avons fait le lien, recommandé des candidatures, accompagné les prises de contact. Sans processus formalisé, mais avec une grande réactivité et une attention individualisée.

Cette approche pragmatique et humaine a porté ses fruits : plusieurs collaborateurs ont d’ores et déjà retrouvé un emploi, notamment dans des enseignes comme Célio, Etam ou d’autres acteurs du secteur. D’autres embauches sont prévues dans les semaines à venir.

Comment traverse-t-on une telle épreuve en tant que DRH ?

N.B. : Une procédure de liquidation est une épreuve professionnelle, mais aussi personnelle. Elle confronte le DRH à une double exigence : accompagner les collaborateurs dans une période de grande incertitude, tout en traversant lui-même, en tant que personne, un contexte profondément déstabilisant.

Dans ce type de situation, le DRH est exposé aux émotions des autres – colère, tristesse, peur – mais doit aussi composer avec les siennes. Voir des collaborateurs en détresse, parfois en larmes, c’est bouleversant. Et il serait illusoire de penser qu’on traverse cela sans être affecté. Accueillir ces émotions, les entendre, les respecter, fait pleinement partie de la posture professionnelle.

J’ai fait le choix de rester jusqu’au terme de la procédure, aux côtés des équipes, pour accompagner la réalisation des soldes de tout compte et garantir une sortie la plus digne possible pour chacun. Car au-delà du pilotage opérationnel, être DRH dans une telle situation, c’est aussi assumer une responsabilité morale. C’est refuser de quitter le navire alors qu’il prend l’eau, et faire en sorte que chaque collaborateur reparte avec le maximum de clarté, de respect et d’écoute.

C’est dans ces moments de rupture que se mesure la portée réelle de notre fonction : maintenir l’équilibre, préserver le lien, et rester engagé, malgré tout.

Quels conseils donneriez-vous à un ou une DRH confrontée à une liquidation judiciaire ?

Face à une procédure aussi sensible qu’une liquidation judiciaire, certains principes s’imposent pour permettre au DRH de tenir son rôle avec efficacité et intégrité :

1. Anticiper la communication : dès les premiers signaux, il est essentiel de préparer les messages, les supports et les relais. La clarté du discours et la cohérence des informations sont déterminantes pour éviter la désorganisation et contenir l’angoisse collective.
2. S’entourer des bons interlocuteurs : il ne faut pas rester isolé. Les avocats, les représentants du personnel, les confrères ayant déjà vécu ce type de situation sont des ressources précieuses pour aborder les démarches juridiques et opérationnelles avec discernement.
3. Faire preuve de patience et de pédagogie : dans ces moments-là, les questions reviennent souvent, les inquiétudes s’expriment à plusieurs reprises. Il faut savoir répéter, réexpliquer, rassurer, avec constance et bienveillance.
4. Rester digne et engagé : la posture du DRH est observée de près. Être présent, assumer les responsabilités, accompagner jusqu’au bout, c’est ce qui fait la différence. Même dans l’adversité, les équipes doivent pouvoir s’appuyer sur une direction RH solide, alignée et humaine !