« La RCC est un outil défensif et profondément collectif »

Dans quel contexte avez-vous mis en place une rupture conventionnelle collective (RCC) ?

Isabelle Narbeburu : La décision s’est inscrite dans un contexte économique difficile : ralentissement du chiffre d’affaires, baisse de rentabilité et transformation accélérée de notre secteur liée aux nouvelles habitudes des consommateurs de la presse. La RCC nous est apparue comme une alternative plus humaine et concertée qu’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE). Contrairement au PSE, qui reste en structure de base un processus unilatéral, la RCC permet de partager dès l’origine une problématique avec les partenaires sociaux et de co-construire un outil d’ajustement. C’est ce qui m’a séduite : en faire un outil de dialogue social, de construction collective.

Comment cette logique de co-construction s’est-elle concrétisée ?

Nous avons travaillé main dans la main avec les managers et les organisations syndicales pour définir les postes éligibles. Cette étape n’existe pas dans un PSE. Ici, nous interrogeons la structure, les besoins et cherchons ensemble des pistes de rééquilibrage. Cela n’est pas neutre puisque nous restons dans une logique de départs, mais la dynamique collective n’est pas brisée. Nous évitons ainsi les fractures que nous pouvons connaître dans une procédure collective classique.

Comment les partenaires sociaux ont-ils réagi ?

Ils se sont tous engagés et ont d’ailleurs parlé de la RCC comme d’un « outil défensif », ce que je trouve juste. La signature s’est faite avec la CFDT et la CGT. EIles ont accepté de participer à une démarche qui, certes, réduit les effectifs, mais le fait dans une logique exclusivement de volontariat et de respect mutuel.

Quels types de compromis avez-vous dû faire ?

Beaucoup. Avec les managers d’abord, car dans ce type de dispositif comme dans toutes les approches collective, il n’est pas question de cibler des individus, mais des catégories d’emploi — un principe essentiel pour garantir l’équité. Côté syndicats, le compromis s’est joué sur les indemnités financières en fonction des statuts et du niveau des revenus. J’ai tenu à mettre l’accent sur le rebond ou la transition de fin de carrière : congé de mobilité long pour sécuriser les collaborateurs, congé d’aménagement de fin de carrière pour les seniors proches de la retraite… Mais certaines discussions avec les organisations syndicales (à la demande de leurs mandants) étaient davantage centrées sur les indemnités financières. Il a donc fallu trouver un équilibre.

Ces dispositifs ont-ils été bien accueillis ?

Oui, dans l’ensemble. Même si certains collaborateurs et collaboratrices pouvaient avoir le réflexe de souhaiter simplement le compensation financière. Nous avons sanctuarisé les budgets pour donner un temps suffisant et des moyens à la construction d’un nouveau projet professionnel et favoriser le retour à un emploi stable. La majorité des collaborateurs se sont saisis de ces moyens d’investissements en se les appropriant comme un capital à moyen terme.

Combien de temps a duré la mise en œuvre ?

I.N. : Trois mois, de la décision à la signature de l’accord. C’est rapide, mais cela a été rendu possible par la relation de confiance avec les partenaires sociaux. Aucun d’entre eux n’avait négocié de RCC auparavant, mais tous ont suivie sur un terrain inconnu. Même la CGT, historiquement opposée à ce type de dispositif, a évolué. Ils se sont approprié l’outil, au point de l’intégrer dans leur logique syndicale.

Quels résultats avez-vous obtenus ?

I.N. : Nous avons eu un taux de transformation des intentions de départ d’environ 33 %, ce qui est conforme aux moyennes observées dans d'autres entreprises. L’opération a été bien perçue, notamment parce qu’elle était progressive et ouverte au dialogue.

Quels conseils donneriez-vous à un DRH qui envisage une RCC ?

I.N. : Tout d’abord, il ne faut pas voir la RCC comme un cadre figé. C’est un dispositif très ouvert qui peut être adapté à la culture de chaque entreprise. À l’inverse d’un PSE où tout est prédéfini, il faut ici faire preuve de créativité, de transparence dans la réflexion, mais également de souplesse dans la négociation, cela vaut pour toutes les parties prenantes. Il est essentiel également de s’appuyer sur la communication interne. Au sein de Prisma Media, nous avons une habitude très ancrée de réunions avec les managers, d’échange interactif avec toutes les équipes via une plateforme « Une question échangeons », ou simplement d’échanges directs des équipes avec chaque membre du COMEX. Cette accessibilité est un levier majeur pour préserver la confiance, notamment pendant les moments difficiles que traversent le collectif. Enfin, la RCC ne fonctionne que si les syndicats acceptent de travailler avec vous. Ce n’est pas un outil unilatéral, il s’agit d’une œuvre collective. À mon sens, c’est ce qui en fait toute sa richesse.