« La productivité ne se décrète pas par l’augmentation du temps de travail »

Le gouvernement a relancé le débat sur la durée légale du travail. Comment analysez-vous ce retour d’un sujet aussi explosif ?

Florence Noguera : C’est un classique français. Dès que l’État doit trouver de nouvelles ressources, on ressort la question du temps de travail, comme si elle constituait un levier évident pour combler les déficits. Aujourd’hui, le déficit public atteint près de 170 milliards d’euros, soit 5,8 % du PIB. Le Gouvernement cherche donc à renflouer les caisses, et la tentation est grande de rouvrir le dossier des 35 heures. Mais cette approche est trompeuse : elle réduit la productivité à une équation comptable, alors qu’il s’agit d’un phénomène beaucoup plus complexe.

Dès lors, ce débat fracture. Les syndicats ont déjà fait savoir qu’il n’était pas question de revenir sur les 35 heures. Les économistes eux-mêmes sont partagés : certains y voient un frein, d’autres un acquis à préserver. Quant aux dirigeants, leurs réponses varient selon la taille et la nature de leur entreprise. Une petite structure artisanale n’a rien à voir avec un groupe du CAC 40. Une boulangerie, ouverte douze heures par jour, sept jours sur sept, ne dispose d’aucune marge de manœuvre organisationnelle. À l’inverse, une grande entreprise peut jouer sur la modulation, l’annualisation, la rotation, la polyvalence. C’est pourquoi la question du temps de travail ne peut être pensée de façon uniforme, sans nuance ni contextualisation.

Les lois Aubry ont-elles constitué un tournant dans la gestion du temps de travail ?

F. N. : Absolument. Elles ont été vécues comme un choc par beaucoup de dirigeants, mais elles ont aussi ouvert des perspectives nouvelles. J’ai fait ma thèse de doctorat sur le management du temps de travail au moment de leur entrée en vigueur à l’ISEOR. Ce que j’ai constaté, c’est que certaines entreprises ont su transformer la contrainte en opportunité.

Brioche Pasquier, par exemple, a réduit son temps de travail à 33h15 tout en augmentant sa productivité. Comment ? En annualisant les horaires et en organisant ses usines pour tourner quasiment sept jours sur sept. Bonduelle a suivi une logique similaire : en ajustant le temps de travail à la saisonnalité, elle a limité le recours à l’intérim et stabilisé son organisation. Ces cas prouvent que la réduction du temps de travail peut générer de la performance, à condition de s’accompagner d’une vraie réflexion organisationnelle et d’un dialogue social solide.

Il ne faut pas oublier que cette réforme a coûté cher à l’État : environ 15 milliards d’euros par an dans le secteur privé. Mais elle a aussi été le catalyseur de nombreuses innovations sociales et organisationnelles. Le vrai problème, c’est que le débat public a souvent réduit la question à un duel idéologique entre « travailler plus » et « travailler moins », sans jamais regarder les expériences concrètes, ni les subtilités des ajustements opérés dans les entreprises.

Peut-on affirmer qu’il existe un lien direct entre durée du travail et productivité ?

F. N. : Non, et c’est une idée dangereuse. La productivité ne se décrète pas en ajoutant des heures de présence. Une heure supplémentaire peut même détruire de la valeur. Cela, les chercheurs le montrent depuis longtemps. Le rapport Villermé, dès le XIXème siècle, expliquait déjà que rallonger la journée de travail au-delà d’un certain seuil entraînait une baisse de performance et un accroissement de la fatigue.

La productivité est une mécanique beaucoup plus subtile. Elle dépend du management, de l’organisation, de la qualité du leadership, des conditions de travail, de l’usage des équipements. Prenons deux exemples : une équipe mal managée, où règne la défiance et le stress, perdra en efficacité quelle que soit la durée des horaires. À l’inverse, une équipe bien pilotée, dans une organisation fluide et respectueuse, sera plus performante en moins de temps. C’est pourquoi lier productivité et durée du travail de manière mécanique est une impasse.

Comment expliquez-vous que la France reste l’un des pays les plus productifs à l’heure travaillée ?

F. N. : C’est un fait incontestable. La France affiche une productivité horaire élevée, supérieure à celle de l’Allemagne ou de l’Italie, alors même que nous travaillons moins d’heures. Mais il faut distinguer deux indicateurs : la productivité horaire et la productivité globale.

La productivité horaire reste solide, mais la productivité globale recule. Depuis 2019, on observe une stagnation, puis une baisse. En 2023, le recul est de l’ordre de 8,5 %. Pourquoi ? Parce que d’autres phénomènes pèsent lourdement : vieillissement de la population active, tertiarisation de l’économie, difficultés de recrutement, désengagement des salariés. Ce sont des réalités que l’on ne peut ignorer et qui montrent bien que le problème ne réside pas dans le nombre d’heures mais dans la façon dont elles sont investies et valorisées.

Quels sont les principaux freins RH à la productivité aujourd’hui ?

F. N. : Ils sont multiples. L’absentéisme d’abord, qui atteint des niveaux alarmants dans certains secteurs. Dans un entrepôt logistique de 180 salariés que j’ai étudié, il s’élevait à près de 20 %, soit quatre fois la moyenne. Son coût annuel a été estimé à 5,9 millions d’euros. C’est colossal.

Le turn-over est un autre frein majeur. Dans la restauration rapide, il dépasse 65 %. Dans certains drives de la grande distribution, il frôle les 80 %. Or, au-delà de 25 %, on considère que la rotation devient pathologique. Chaque départ engendre des coûts de recrutement, d’intégration, de formation. Chaque départ déstabilise aussi les équipes, abîme la mémoire organisationnelle et freine les projets.

Enfin, les démissions silencieuses sont venues aggraver la situation. De plus en plus de salariés choisissent de rester en poste tout en se désengageant. Ils font le minimum légal, respectent leurs horaires mais n’investissent plus leur énergie, leur créativité, leur disponibilité. Concrètement, cela se traduit par des délais qui s’allongent, des projets qui stagnent, une baisse de la réactivité, une perte d’innovation. Dans certaines entreprises, près d’un salarié sur deux est concerné. Ce désengagement, massif et diffus, est un poison lent pour la productivité et met en lumière une crise plus profonde de sens et de reconnaissance au travail.

Ces signaux traduisent-ils une fatigue généralisée des salariés ?

F. N. : Ils traduisent surtout une usure professionnelle. La réduction du temps de travail n’a pas toujours apporté le soulagement espéré. Beaucoup de salariés disent : « Je travaille moins d’heures, mais je suis plus fatigué qu’avant ». Pourquoi ? Parce que la charge a été intensifiée. Les journées sont parfois plus denses, plus exigeantes, et le temps gagné d’un côté est compensé par un effort accru de l’autre.

L’absentéisme, le turn-over, les démissions silencieuses ne sont pas des phénomènes isolés : ce sont les différentes facettes d’un même problème de fond, celui de l’engagement au travail. Or sans engagement, il n’y a ni innovation, ni performance, ni fidélisation. La véritable bataille des entreprises aujourd’hui se joue donc moins sur la durée du travail que sur la capacité à recréer un rapport positif et durable au travail.

Quels leviers la fonction RH peut-elle activer ?

F. N : Il n’existe pas de solution unique. La gestion des ressources humaines est protéiforme, elle doit être adaptée au secteur, à la taille, aux métiers, aux générations. Mais trois leviers me paraissent essentiels :

1. Le management : Un manager toxique détruit plus de valeur qu’il n’en crée. À l’inverse, un management bienveillant, constructif, attentif aux personnes est un formidable moteur de productivité. Les salariés ne donnent pas le meilleur d’eux-mêmes par obligation, mais par confiance et par engagement.
2. L’organisation du travail : L’annualisation, la modulation, la polyvalence sont des outils puissants à condition d’être négociés et acceptés. Le télétravail peut aussi renforcer la productivité, mais il doit être encadré. Les entreprises qui l’ont mal organisé ont vu leur performance baisser et certaines reviennent aujourd’hui en arrière.
3. Le pilotage des indicateurs RH : Les DRH doivent surveiller de près l’absentéisme, le turn-over, le climat social, l’engagement. Ces signaux faibles permettent d’anticiper les difficultés avant qu’elles ne deviennent des crises.

À travers ces leviers, le rôle des DRH est central : ils sont les architectes de l’organisation et les gardiens de l’équilibre entre performance économique et bien-être des équipes.

La semaine de quatre jours, expérimentée par certaines entreprises, est-elle une solution crédible ?

F. N. : C’est une piste intéressante. La RATP l’expérimente depuis début 2025 sur plusieurs lignes de métro et de RER. Les premiers résultats sont encourageants : baisse de la fatigue, réduction de l’absentéisme, meilleur équilibre vie pro/vie perso. Mais il faut rester prudent. Tout dépend de l’organisation. Si les quatre jours deviennent trop denses, la fatigue réapparaîtra par un autre biais.

Ce qu’il faut retenir, c’est que le temps de travail n’est pas une variable magique. Il doit être pensé en lien avec les besoins de l’entreprise, les aspirations des salariés, le dialogue social.

Comment concilier performance économique et attentes sociales ?

F. N. : C’est la clé de tout. La productivité doit être conçue comme une performance globale. Elle intègre bien sûr l’économique, mais aussi le social, le qualitatif et même l’environnemental.

Aujourd’hui, les salariés veulent du sens, de la reconnaissance, du temps pour eux. Ils aspirent à des organisations plus souples, plus respectueuses. Les entreprises doivent composer avec ces attentes, faute de quoi elles n’arriveront ni à attirer ni à fidéliser.

Le temps n’est pas qu’une variable comptable. C’est une variable stratégique. Bien négocié, bien organisé, il devient un levier puissant de compétitivité. Mal géré, il devient un facteur de désengagement et de défaillance. Le rôle des DRH est de tenir cette ligne de crête, d’inventer avec les partenaires sociaux des solutions adaptées, et de rappeler que travailler plus n’a jamais suffi à travailler mieux.