«  La RSE a commencé le jour où nos produits ont cessé de voler »

Vous êtes DRH de Paul Marius depuis 3 ans, pourquoi avoir intégré la RSE dans votre périmètre dès votre arrivée ?

Je défends une conviction forte : la RSE ne se limite pas aux sujets sociaux. Elle englobe bien sûr la diversité, l'inclusion ou la qualité de vie au travail, mais elle concerne aussi la manière dont une entreprise conçoit ses produits, organise sa chaîne de valeur et pense son développement. Chez Paul Marius, cette vision est portée par notre dirigeant Florent Poirier : concevoir des produits faits pour durer, proposer des collections intemporelles et limiter les destructions. Les RH ont alors un rôle essentiel pour accompagner cette transformation globale. C’est une fonction transverse, en lien avec tous les métiers, et qui a déjà l’expérience de la conduite du changement.

Il me semblait donc logique d’intégrer la RSE dans notre périmètre, au même titre que la communication interne. Cela s’inscrit pleinement dans cette vision : accompagner la transformation de l’entreprise en s’appuyant sur notre position transversale.

Nous ne sommes pas experts de tous les sujets, mais nous avons la capacité de les orchestrer et de donner de la cohérence à ces dynamiques.

Comment cette vision se traduit-elle concrètement chez Paul Marius ?

Un des exemples les plus concrets concerne notre organisation de production et de transport, et illustre bien le lien entre organisation et RSE.

Historiquement, nos collections étaient acheminées par fret aérien, avec des cycles de production très courts, un à deux mois, qui ne permettaient ni anticipation ni optimisation. Nous avons donc travaillé en profondeur sur notre capacité à anticiper. En trois ans, nous sommes passés à un an et demi d’anticipation sur les collections.

Cela nous a permis de basculer progressivement une partie de nos flux vers du transport maritime, à la fois plus écologique et plus économique.

Cette évolution a également eu des impacts très concrets : nous avons amélioré la qualité des produits, réduit la destruction de marchandises et sécurisé notre chaîne d’approvisionnement en diversifiant nos partenaires.

C’est typiquement un sujet où une meilleure organisation interne a un impact direct sur notre empreinte carbone. C’est une RSE très opérationnelle : en structurant mieux, nous améliorons à la fois notre performance économique et notre impact environnemental.

Cette évolution s'inscrit dans une démarche plus large : mieux anticiper, produire plus justement, limiter les destructions et faire vivre nos collections plusieurs saisons. Les RH interviennent pour accompagner ces changements d'organisation, faire évoluer les pratiques et embarquer les équipes dans cette logique de temps long.

Pour moi, c'est aussi cela le rôle des RH aujourd'hui : faire en sorte que les engagements de l'entreprise ne restent pas des intentions, mais deviennent des modes de fonctionnement durables, compris et partagés par les équipes.

La RSE ne se décrète pas par une politique dédiée. Elle se construit lorsque les RH parviennent à aligner le produit, l'organisation, les pratiques managériales et les comportements autour d'une même vision.

Quels ont été vos autres chantiers prioritaires ?

Un enjeu majeur était l’accompagnement des managers. Dans une entreprise en forte croissance, tout va très vite et les managers sont très sollicités, souvent sans être vraiment formés. C’était notre cas.  Nous avons donc créé une véritable communauté managériale structurée, avec des temps d’échange réguliers, des formations et un programme de développement du leadership. Aujourd’hui, l’ensemble de nos managers a suivi ce parcours.

L’objectif était de les outiller durablement pour accompagner les transformations et renforcer la cohérence managériale au sein de l’entreprise.

Vous avez également travaillé sur la culture d’entreprise. Quels étaient les enjeux ?

Paul Marius est une entreprise familiale, avec une forte culture et beaucoup d’attachement à la marque. C’est une richesse, mais cela recouvre aussi des réalités très diverses et peut générer des flous dans les relations de travail : des attentes implicites, des frontières moins lisibles, parfois trop de passion dans les relations professionnelles.

J’ai donc beaucoup travaillé sur la notion de « juste distance ». La passion est essentielle, mais elle ne doit pas remplacer le cadre professionnel.

Concrètement, nous avons retravaillé les fiches de poste, formalisé davantage de processus, clarifié les rôles et renforcé le suivi du temps de travail. L’idée était de poser un cadre plus lisible pour tous.

Il ne s’agit pas de gommer l’engagement, au contraire, mais de le canaliser dans un cadre professionnel clair et équilibré.

Quels sont vos priorités RH pour les années à venir ?

Nous sortons d’une phase de stabilisation et d’investissement, notamment en recrutant des fonctions clés. L’enjeu est désormais de relancer la croissance.

Côté RH, cela implique de mettre en place les bons indicateurs pour anticiper les besoins et recruter au bon moment.

Il s’agit d’accompagner un nouveau cycle de développement, en conservant les fondations que nous avons construites ces dernières années.