Le DRH et la fabrique du lien

L’importance des mots

Né à Mulhouse, Laurent-Guillaume Guerra évolue très tôt dans un environnement où la culture occupe une place centrale. Fils de professeurs d’université, il se forme au monde par les débats et la pensée critique. « J’ai grandi dans un foyer où on ne séparait jamais la culture du quotidien. Il y avait des livres partout, des discussions à table, et de l’écoute surtout », confie-t-il. Il comprend très tôt que les idées façonnent le réel et que les récits orientent les trajectoires.

Dans ce terreau exigeant, il développe un regard attentif, presque ethnographique. Ce qui l’attire, ce sont les structures et leur complexité. À Sciences Po Strasbourg, il suit un master d’économie et de droit public pour saisir les mécanismes d’équilibre et les rouages institutionnels. Mais ce regard ne lui suffit pas. Il veut l’enrichir, l’élargir. Il poursuit alors à l’emlyon un second master, en finance et contrôle de gestion : « Je voulais comprendre l’entreprise de l’intérieur, en saisir les rouages, les arbitrages… et pouvoir ensuite mieux en interroger le sens », indique-t-il. Une formation duale et structurante, où se dessine déjà sa posture future : pragmatisme et incarnation.

Alstom : la rigueur de pensée

Ce goût pour la structure le mène vers le secteur de l’industrie. À la sortie de son double cursus, le jeune diplômé rejoint le cœur battant de la production. Direction Barcelone, où il effectue son service militaire en coopération, au sein du groupe Alstom. Contrôleur de site pendant un an et demi, il entre dans l’entreprise par sa matière la plus vive : « Je voulais comprendre les logiques économiques de l’intérieur, observer comment se prennent les décisions, comment s’articulent les arbitrages », mentionne-t-il, comme une évidence. Sur place, il pilote les budgets, suit les ordres de fabrication, mesure les écarts, construit les tableaux de bord, parle coûts standards et reporting consolidé. Un quotidien rythmé par les machines et les délais, qui forge une rigueur de pensée.

Mais surtout, Barcelone lui ouvre un autre horizon. Il y découvre une culture, une langue qu’il apprend au fil des jours, et surtout un fil rouge qui ne le quittera plus : celui de celles et ceux fiers de leur métier : « C’est là que j’ai véritablement compris que le travail pouvait être un lieu d’identité, un récit, une appartenance » explique-t-il, sans détour. Ce constat devient un révélateur. Une première plongée dans ce qui l’anime durablement : comprendre le lien qui rattache chacun à son travail.

Retour en France, détour par le monde

Son retour en France signe l’ouverture d’un nouveau chapitre. Devenu auditeur et contrôleur interne au sein de la division Electrical Distribution d’Alstom, il sillonne pendant trois ans plus de quarante usines dans vingt pays. À chaque étape, il observe les marges, mais aussi ce qui se joue dans les écarts humains : différences de culture, de rythme, de représentation du travail.

Deux ans plus tard, changement de décor. Il rejoint le siège parisien comme contrôleur de gestion pour la division transmission & distribution. Avec l’apparition de premiers questionnements. « Je comprenais les indicateurs financiers, mais ce n’était pas cela qui faisait lien » souligne-t-il. Ce qu’il cherche alors, ce n’est pas un nouveau métier, mais une autre posture : « J’ai compris que ce qui m’intéressait, ce n’était pas tant la structure, que la façon dont elle est vécue. Les interactions, les récits, les tensions » résume-t-il. La finance lui a appris le cadre ; il va désormais chercher ce qui le traverse : les trajectoires humaines et les dynamiques collectives.

Michael Page, l’amorce d’un virage

Ce basculement, un client va l’accélérer avec cette interpellation : « Vous ne seriez pas mieux de l’autre côté du bureau ? ». La question s’installe, infuse, puis finit par l’emmener chez Michael Page en 2001. Il rejoint le cabinet comme consultant en recrutement au sein de la division Finance. Pendant plus d’un an, il recrute des professionnels, affine une compétence clé : faire dialoguer les logiques organisationnelles et les histoires personnelles. « J’ai compris que recruter, ce n’était pas remplir un poste. C’était mettre quelqu’un à sa juste place, déceler ce qui fait sens dans un parcours », précise-t-il.

Mais très vite, il ressent les limites de cet environnement. « Les cabinets, ce n’était pas pour moi. Il y avait une tension entre la logique de volume et ce que je cherchais vraiment : comprendre, écouter, accompagner. » admet-il. Cette année ne sera pas une parenthèse, mais un révélateur : son chemin se dirige dorénavant vers les RH.

ArcelorMittal : le multiculturalisme en action

Désireux de conjuguer l’analyse structurelle et la proximité du terrain, il rejoint ArcelorMittal en 2002, où il entame l’un des chapitres les plus fondateurs de sa trajectoire. Il débute au contrôle financier, pilote le reporting de seize usines entre l’Europe et le Brésil. Budget, planification, communication : tout y passe. L’environnement est exigeant, tendu, structuré, mais perfectible : « J’adorais voir comment les arbitrages se prenaient. Mais ce n’est pas cela qui animait les gens », reconnaît-t-il.

En 2006, le DRH à l’époque, Gilles Biau, lui propose de rejoindre le siège mondial à Luxembourg comme contrôleur RH groupe. Il suit les indicateurs sociaux, structure la performance RH, seconde le DRH monde. « Ce poste m’a permis de comprendre la complexité globale, mais aussi les décalages qui peuvent parfois exister entre certains discours et les terrains » observe-il.

Deux ans plus tard, une nouvelle mue se met en place. Nommé Directeur des relations sociales européennes, il coordonne le comité d’entreprise européen, anime le dialogue social dans quinze pays. Il organise les consultations, prépare les dialogues, structure les prises de position du groupe sur des sujets sensibles et négocie notamment, avec la fédération européenne des métallurgistes, un accord-cadre international sur l’anticipation des mutations économiques, un texte qui engage le groupe à informer et consulter les représentants du personnel bien en amont des projets. Une polyphonie sociale qu’il apprend à orchestrer.

Florange : une grammaire sociale à inventer

En juillet 2009, une nouvelle étape commence pour Laurent-Guillaume Guerra. Nommé DRH et Directeur de la communication du cluster Lorraine d’ArcelorMittal, il prend en charge 4 000 collaborateurs répartis sur quatre usines en France et au Luxembourg. À peine arrivé, le tumulte s’installe : les hauts fourneaux du site emblématique de Florange ferment et les caméras s’invitent dans les négociations syndicales.

Face à la fermeture annoncée, il organise, écoute, compose. Il met en place des dispositifs d’accompagnement individualisés, organise les échanges avec les représentants du personnel, négocie avec une conviction chevillée au corps : on ne traverse pas une crise sans reconnaissance : « Ce que j’ai compris, c’est qu’on ne fait pas de RH sans mettre en récit ce que les gens vivent. Il faut donner du sens, surtout dans les situations de tension » raconte-il. C’est là qu’il ancre définitivement sa posture : une RH du lien, du récit, de la reconnaissance, capable d’embrasser la complexité des relations et des structures.

La gestion des équilibres

Deux ans plus tard, il devient DRH France d’ArcelorMittal. Il coordonne les politiques RH sur l’ensemble du territoire, soit plus de 20 000 salariés dans cinquante entités juridiques. Il pilote les négociations d’accords nationaux, gère les restructurations, entretient un dialogue constant avec les syndicats, les CSE, les pouvoirs publics.

En parallèle, il est nommé Directeur du site de Saint-Denis, où il pilote les enjeux de santé, de sécurité et de services généraux pour près de 500 collaborateurs : « Je cumulais les deux casquettes. Cela impliquait d’être dans une vigilance constante : maintenir le cap stratégique tout en étant présent pour la gestion du quotidien » remarque-t-il. Il soutient les managers, consolide les accords, transforme la fonction RH en boussole du groupe. Fort de cette expérience, il choisit encore d’élargir son périmètre en rejoignant SUEZ, l’un des acteurs mondiaux des métiers de l’eau et des déchets.

SUEZ : territoire d’inclusion et de transformation sociale

En 2015, il est approché pour rejoindre SUEZ comme DRH de la branche Eau France. Il pilote un collectif de 12 000 collaborateurs, structure les RH territoriales et initie des accords pionniers sur la QVCT, le télétravail, la charge mentale ou encore les temps de vie. Il coordonne les DRH régionaux et pilote les enjeux managériaux, sociaux et juridiques. Sa vision est claire : « La qualité de vie au travail ne peut être traitée en silo, elle est un levier stratégique » déclare-t-il.

En 2018, son périmètre s’élargit : il devient DRH France et Directeur santé sécurité pour l’ensemble des activités du territoire, soit près de trente mille collaborateurs. Il fait de la santé au travail un levier culturel, avec des comités de pilotage croisant prévention, dialogue social et organisation : « On ne fait pas de prévention sans parler d’organisation, de dialogue, de reconnaissance », insiste-t-il. Dans le même mouvement, il déploie une politique d’inclusion, en s’appuyant sur le dispositif Rebond Insertion, une filiale spécialisée de SUEZ, pour favoriser l’insertion durable dans les territoires. Il met en place des actions en faveur des jeunes issus des quartiers prioritaires, permettant de porter à 10% leur présence au sein des alternants du Groupe, ou encore des réfugiés, formés par exemple sur des postes de mécaniciens poids lourd.

En 2022, il entre au comité exécutif de SUEZ comme DRH Groupe et Directeur santé sécurité. Il structure sa politique RH autour de trois piliers : clarté des rôles, lisibilité des responsabilités, performance sociale pilotée. Il met en place une revue stratégique des effectifs, renforce la gouvernance RH et fluidifie les échanges entre DRH métiers et zones géographiques. Côté santé sécurité, il renforce ces enjeux dans les revues de performance, avec indicateurs partagés et reporting plus exigeant. Son objectif : faire des RH un levier de clarté, de cohérence et d’impact : « L’entreprise doit être une fabrique du lien » conclut-il. Une conviction qui l’anime depuis ses débuts et qu’il porte désormais au plus haut niveau des organisations.  Père d’un adolescent, il cultive chez lui ce goût de l’ouverture, l’emmène partout où la culture s’incarne et se discute…. puisque le lien avec l’autre se construit et se transmet dès le plus jeune âge.