Les 3 pratiques d'Annaëlle Caroff, DRH de la Chambre des Métiers de l’Artisanat de Nouvelle-Calédonie

1. Mise en place d’une cellule d’écoute psychologique

Le 13 mai 2024, la Nouvelle-Calédonie a été le théâtre d’une vague de violences sans précédent. Des manifestations contre un projet de réforme constitutionnelle visant à élargir le corps électoral ont dégénéré en émeutes, notamment à Nouméa et ses environs. Les affrontements ont entraîné des incendies, des pillages et des blocages de routes, provoquant des perturbations majeures dans la vie quotidienne et professionnelle. Au sein de la CMA-NC, nous avons donc fait un choix simple mais essentiel : prioriser le soutien psychologique de collaborateurs à travers la mise en place d’une cellule d’écoute. Deux matinées par semaine, une psychologue reçoit les salariés en toute confidentialité, sur rendez-vous anonyme, en présentiel ou en visio. La DRH a pris en charge toute la mise en œuvre : choix de la psychologue, aménagement d’un espace confidentiel et diffusion d’une information claire en interne. Ce dispositif de gestion de crise a été pensé pour lever les freins culturels autour de la santé mentale, notamment chez les publics les plus réticents en leur offrant un espace sécurisé. Dans la culture océanienne, parler de santé mentale reste tabou et les collaborateurs avaient peurs d’être stigmatisés ou jugés. Plus de 60 entretiens ont été réalisés en moins de deux mois et aucun arrêt de travail n’a été posé malgré le contexte difficile.

2. Adapter et sécuriser les emplois en période de crise

Pour préserver les emplois pendant cette période, malgré une activité partiellement à l’arrêt et des incertitudes financières, nous avons choisi d’adapter l’organisation du travail en minimisant le chômage partiel et en sécurisant les emplois. La première mesure a été de geler les recrutements externes afin de concentrer nos efforts sur les équipes en place. Ce choix nous a permis de concentrer les ressources disponibles puisque nous avons engagé un travail de repositionnement des salariés, en adaptant les postes aux besoins existants. Plusieurs collaborateurs ont ainsi pu changer de poste, avec à la clé, un accompagnement individualisée et une montée en compétences. Parallèlement, pour absorber la baisse d’activité sans fragiliser les salariés, un dispositif de chômage partiel ciblé a été mis en œuvre. Nous avons veillé à ce qu’il soit activé de façon ponctuelle, en dialogue avec les représentants du personnel, et toujours en articulation avec la reprise progressive des missions.

3. Accompagner les départs et les reclassements

Dans la continuité de notre démarche de maintien de l’emploi et de la baisse d’activité, nous avons mis en place une campagne de départs volontaires, pensée non comme une sortie brutale, mais comme une transition accompagnée. Cette démarche, menée sur la base du volontariat, s’est inscrite dans une logique d’outplacement individualisé, avec un objectif clair : permettre à chaque collaborateur concerné de construire un projet professionnel solide et réaliste. Concrètement, nous avons pris en charge l’accompagnement individuel des collaborateurs souhaitant quitter l’organisation, en adaptant le soutien en fonctions des besoins et des parcours : entretiens de clarification de projet, aide à la réécriture des CV et à la valorisation des expériences, simulations d’entretien d’embauches et, pour celles et ceux qui souhaitent, un soutien à la formalisation d’un projet entrepreneurial.