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Caractérisées par un rythme de croissance soutenu (+40% du chiffre d’affaires et/ou du bénéfice et des effectifs sur 3 années consécutives), les entreprises en hyper-croissance voient aussi leur dimensionnement chamboulé.
Là où toute l'énergie était jusqu'alors tournée sur les dimensions commerciales et marketing, les ressources humaines deviennent ce qui permettra – ou empêchera, l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
Qui dit croissance du chiffre d’affaires dit aussi croissance des effectifs. L’écosystème start-ups étant un milieu très concurrentiel, il faut pouvoir se démarquer avec une proposition de valeur différenciante.
Voici quelques leviers à mettre en place :
Toutefois, la problématique ne s’arrête pas à la signature du contrat de travail : une fois les effectifs augmentés, il faut être en mesure de fédérer.
Il est important que le collaborateur puisse cultiver son sentiment d’appartenance : pour cela, les scale-ups doivent travailler sur leur culture d’entreprise, notamment en :
La phase d’hyper-croissance reste cependant éphémère : plutôt qu’une fin en soi, il faut l’envisager comme une transition et savoir se détacher de l’aventure entrepreneuriale pour entamer une phase de stabilisation.
Il devient nécessaire d’engager une rupture, dans la culture et la pratique, pour répondre à un besoin de structuration. Sur le plan RH, deux enjeux semblent alors se détacher :
La fidélisation de ses talents
Une fois les effectifs stabilisés, il faut être en mesure de retenir ses talents – et in fine garder ses compétences en interne. La fidélisation est clé surtout quand on sait que le taux d’attrition dans certaines startups avoisine les 20%.
Pour cela, la construction d’un processus de gestion de la performance peut constituer un bon premier pas en permettant de :
Autant de bienfaits qui in fine nourrissent la motivation et l’engagement du collaborateur. Dès lors, la mise en place d’un tel processus peut maximiser la rétention tout en améliorant la marque employeur, instaurant alors un cercle vertueux.
Le renforcement du management
Plus une entreprise s’agrandit, plus les équipes managériales ont un rôle intermédiaire important à jouer. Une transition qui n’est pas forcément aisée (ni innée), tant pour les managers que pour les dirigeants, d’autant plus dans les scale up où les managers sont souvent jeunes avec peu d’expérience managériale.
L’investissement à faire dans la formation n’est donc pas à négliger – qu’elle porte sur les soft skills ou sur les techniques de management. Elle semble indispensable pour accompagner les managers dans leur nouveau rôle et les équiper afin qu’ils puissent pleinement s’engager dans le développement de l’entreprise.
Mais si la formation et l’accompagnement des managers est nécessaire, il n’est pour autant pas suffisant : il faut aussi savoir leur faire de la place ! La particularité d’une scale-up réside, entre autres, dans l’évolution du rôle des fondateurs : ces derniers passent de couteau suisse opérationnel à leader stratège.
Diriger et déléguer sont des compétences qui s’acquièrent, il peut donc être intéressant d’investir également dans l’accompagnement des dirigeants : coaching en leadership, apprendre à définir une vision, fédérer ses équipes…
Evolution du business et évolution de l'organisation
Enfin, l’écueil principal dans lequel ne pas tomber lors d’un changement d’échelle pour une entreprise étant de se concentrer sur son business sans faire évoluer son organisation.
Les scale-ups ne sauraient donc devenir pérennes sans une capacité à attirer, recruter et fidéliser des collaborateurs adaptables et visionnaires – d’où l’intérêt certain d’investir tôt dans sa politique RH en définissant les bonnes priorités !
Replay - Classification des emplois et transparence salariale