600 000 talents à trouver : le défi qui secoue la défense

Alors que les budgets de défense augmentent et que les carnets de commande se remplissent, vous pointez un manque cruel de compétences : qu’est-ce que cela change pour les (D)RH ?

Le sujet des compétences est devenu central. On a une industrie qui doit produire davantage, plus vite, avec des niveaux de technicité très élevés… mais qui n’a pas les ressources humaines pour suivre.

C’est toute la chaîne qui est impactée : grands industriels, sous-traitants, acteurs publics, organisations professionnelles et syndicales, organismes de formation, opérateurs de l’emploi. Et dans ce contexte, la pression monte partout, en particulier sur les compétences critiques (soudeurs ou chaudronniers, techniciens de maintenance ou en robotique, conducteurs de ligne…) que les industriels de tous les secteurs s’arrachent.

Le défi n’est plus uniquement de rendre le secteur attractif, mais aussi de trouver les talents là où ils sont. Or ces profils – cyber, IA, ingénierie, mais aussi métiers techniques essentiels – sont aujourd’hui extrêmement rares et fortement sollicités à l’échelle mondiale.

Pour les DRH, cela change profondément la donne. Ils ne pilotent plus uniquement leur entreprise, mais un écosystème complet. Ils doivent composer avec une multitude d’acteurs, dans un environnement très concurrentiel et sous contrainte réglementaire forte.

Par où un DRH doit-il commencer pour être vraiment efficace ?

Trois leviers structurants doivent être activés :

- Le pilotage par la data: Les compétences existent, mais elles sont mal identifiées ou cloisonnées. Un soudeur dans l’automobile possède déjà une grande partie des compétences nécessaires dans la défense, mais ces passerelles restent invisibles. L’enjeu est donc d’agréger et de croiser les données pour identifier des viviers mobilisables.

- La mutualisation de la formation: Inspirée du modèle du nucléaire, cette approche consiste à construire des dispositifs communs entre industriels et acteurs publics pour former à grande échelle, au-delà des frontières d’une seule entreprise.

- La structuration de véritables filières de reconversion est clé pour élargir les viviers et accompagner des transitions professionnelles vers les métiers en tension.

Mais avant tout, un DRH doit sécuriser ses fondamentaux : disposer de données fiables sur ses compétences, refondre ses processus de gestion des talents et investir massivement dans la formation.

Que manque-t-il pour accélérer cette transformation des compétences dans la défense ?

Il manque avant tout une vraie coordination. Le secteur reste très fragmenté, avec des initiatives dispersées et encore trop peu de mutualisation.

À court terme, deux priorités s’imposent : mieux exploiter les données existantes sur les compétences et structurer les démarches de sourcing. Aujourd’hui, les bases existent chez les industriels, les acteurs publics ou les partenaires de l’emploi… mais elles communiquent peu entre elles et certaines démarches, comme les conversions civil/militaire ou la prospection auprès de publics éloignés de l’emploi auxquels on ne pense pas, ne sont pas assez exploitées.

Plus largement, il faut changer d’échelle. Passer d’une logique de flux – remplacer au fil de l’eau – à une logique de stock de compétences, avec une vision à moyen et long terme.

À quoi ressemble concrètement une gouvernance RH sectorielle ?

Une gouvernance RH sectorielle repose sur une logique de coopération entre acteurs. Elle implique de partager les données, de construire des référentiels de compétences communs et de coordonner les efforts de formation et de recrutement.

Concrètement, cela passe par des initiatives collectives réunissant industriels, acteurs publics et opérateurs de l’emploi, avec l’objectif de mutualiser les actions et de construire des réponses à l’échelle de la filière.

Le rôle des DRH est central : ils doivent dépasser une logique strictement entreprise pour adopter une vision de filière, collaborer davantage et co-construire des solutions à des enjeux qui les dépassent.

C’est précisément l’ambition de l’Initiative Défense lancée fin 2025 par Sia, qui réunit périodiquement tous les acteurs de la Défense et de l’Aérospatiale, pour structurer une réponse collective, partager les données et accélérer la mise en œuvre de solutions concrètes à l’échelle du secteur.

Comment les DRH du secteur arbitrent-ils entre recrutement externe et reconversion interne des salariés ?

Aujourd’hui, recruter ne suffit plus. Les DRH doivent activer tous les leviers disponibles, notamment la reconversion interne et intersectorielle.

Les viviers existent – dans l’automobile, l’aéronautique civile ou d’autres secteurs industriels – mais ils nécessitent des parcours de transformation adaptés. L’enjeu est de construire des passerelles concrètes et de sécuriser les trajectoires professionnelles.

La reconversion devient ainsi un levier stratégique à part entière, au même titre que le recrutement.

Quelles pratiques permettent d’accélérer les reconversions vers les métiers en tension ?

Plusieurs pratiques se structurent sur le terrain. La première est la création d’académies ou d’universités internes, parfois mutualisées entre plusieurs acteurs, pour former rapidement aux compétences critiques. Si les acteurs de nucléaire ont été capables de le faire, ceux de la défense et de l’aérospatiale pourront le faire aussi.

On voit également se développer des parcours hybrides, qui combinent montée en compétences techniques et transformation managériale.

Enfin, les entreprises s’orientent vers une logique d’apprentissage continu, avec une nécessité forte d’apprendre… mais aussi de désapprendre pour s’adapter à des métiers en évolution permanente.