Témoignage : ma vie de DRH dans une start up

Extrait du dossier "DRH & start up" du numéro de mai 2019 de Personnel, la revue de l'ANDRH.
 

Comment êtes-vous devenue directrice de la Transformation dans une start up ? 

BT : Mon intérêt pour le numérique date de l’époque où je dirigeais Transilien. C’est l’envie d’engager avec les voyageurs une relation de plus grande proximité qui m’a conduit à ouvrir un compte Twitter. J’ai investi du temps pour expliquer des décisions, voire des réorganisations, aux personnels de la SNCF. 

J’ai fait l’expérience d’un dialogue social numérique enrichissant et j’ai bien-sûr continué en devenant DRH. Sollicitée par de jeunes entrepreneurs cherchant à valider leur projet d’application ou de solution numérique à destination de salariés ou de DRH, j’ai accepté d’en mentorer un, puis deux, puis davantage. 

Lorsque j’ai décidé de quitter la SNCF, je savais que ce serait pour vivre l’aventure des entrepreneurs. Je suis aujourd’hui associée chez Schoolab. Je n’y ai pas seulement investi, je m’implique aussi au quotidien dans la vie opérationnelle pour deux raisons : le projet de ses co-fondateurs fait écho à mes convictions de dirigeante, et la compréhension des ressorts du “futur du travail” nécessite de mon point de vue une immersion totale.

« Notre croissance accélérée nous conduit à devoir construire des process, sans tuer notre ADN. »

Quels sont les enjeux RH de votre start up ? 

BT : Notre activité est une mise en abyme permanente car notre croissance accélérée nous conduit à devoir construire des process, sans tuer notre ADN. Nous avons ainsi consacré du temps pour que l’ensemble des collaborateurs explique ce qui constitue notre culture, en quoi elle est stratégique pour accompagner notre croissance, et comment la protéger de cette même croissance. 

Avoir la chance de toucher du doigt le lien entre l’ADN de l’entreprise et sa capacité à se développer est une expérience précieuse pour une ancienne DRH. Son développement rapide conduit les premiers salariés à des postes de responsabilité qu’ils doivent pouvoir assumer. Même dans une entreprise horizontale, on attend des dirigeants qu’ils sachent manager! Et il faut les y entraîner.

Quelles différences observez-vous dans votre pratique RH ?

BT : Quand on a présidé un CE d’une entreprise publique à statut, il est passionnant de découvrir les attentes des collaborateurs d’une start up. Tous ne considèrent pas le CDI comme le Graal et il faut parfois argumenter pour transformer le contrat d’un free-lance ! 

Souvent moqués, les baby-foots des start ups sont le symbole d’une ambiance de travail plus conviviale qu’ailleurs. Le télétravail est une évidence, personne n’a de bureau, et chacun travaille indifféremment de chez lui ou d’ailleurs. 

La bienveillance qui règne n’interdit pas pour autant une forme de pression du groupe que chacun a internalisé. Il est satisfaisant de voir se mettre en place un tout jeune CSE qui apprend son rôle dans un climat positif... et néanmoins exigeant.

« Quand on a présidé un CE d’une entreprise publique à statut, il est passionnant de découvrir les attentes des collaborateurs d’une start up. Tous ne considèrent pas le CDI comme le Graal ! »

Un an et demi après votre prise de poste, quel est votre retour d’expérience ?

BT : Vivre cette expérience de millennial à plus de 55 ans est évidemment une formidable opportunité. Elle suppose d’oublier sa posture haute façonnée par des années de postes de direction générale de grandes organisations. 

En toute franchise, je n’y suis pas parvenue sans quelques couacs car tout n’est pas transposable entre grande organisation et start up ! Surtout, j’ai ré-appris à travailler en cycle court, et c’est sans doute l’élément le plus précieux et le plus gratifiant.