« Chez Kellogg’s nous n’écrivons pas nos valeurs sur les murs, nous les vivons au quotidien »

Quelle a été la genèse du programme Summer Hours ?

Camille Felician : Le programme Summer Hours s’intègre dans notre politique RH globale dont l’ambition est claire : favoriser un environnement de travail équilibré, sain et propice à l’épanouissement de chacun. Il s’agit d’un levier concret pour renforcer l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, soutenir la santé mentale des équipes et contribuer durablement à la performance collective. Ce dispositif, déployé depuis plus de vingt ans au Royaume-Uni, a été introduit en France il y a six ans, en s’inspirant des bonnes pratiques développées au sein du groupe. Son implantation ne relève pas d’un effet de mode, et s’inscrit, au contraire, dans une culture d’entreprise fondée sur la responsabilisation, la confiance et l’autonomie.

Comment fonctionne concrètement le programme ?

C.F. : Le dispositif repose sur un principe simple et volontaire : entre juin et septembre, les collaborateurs ont la possibilité de terminer leur journée dès 15h, à condition que leurs objectifs hebdomadaires soient atteints. Il ne s’agit ni d’une obligation, ni d’une injonction à quitter le poste à heure fixe : chacun reste libre d’organiser sa journée en fonction de ses contraintes et de ses priorités. Certains partent à 15h, d’autres plus tard. L’essentiel est de proposer une respiration collective, pensée dans une logique de responsabilisation et de confiance sur la gestion individuelle du temps.

Quels bénéfices concrets avez-vous constatés pour les collaborateurs ?

C.F. Le retour le plus fréquent des collaborateurs concerne l’allègement du rythme de travail. Le vendredi après-midi devient un temps personnel, que chacun s’approprie selon ses besoins : certains anticipent leur week-end, d’autres se concentrent sur des dossiers de fond, se forment, ou pratiquent une activité physique.

Ce temps n’est pas imposé, mais proposé : il s’agit d’une respiration hebdomadaire, pensée comme un levier de bien-être, de responsabilisation et de respect de l’autonomie individuelle. Les effets sont visibles : baisse de la charge mentale, renforcement de la motivation et de l’engagement, et à terme, une contribution positive à la fidélisation. C’est aussi un message clair envoyé aux équipes : « nous vous faisons confiance ».

Avez-vous mesuré un impact sur la productivité ou sur d’autres indicateurs internes ?

C.F. : En 2020, une enquête interne menée sur le dispositif a révélé que 91 % des collaborateurs déclaraient en bénéficier. Un taux d’adhésion très élevé, qui a confirmé que le programme Summer Hours ne relevait pas d’un simple « gadget RH », mais constituait un véritable levier de qualité de vie au travail et de performance durable.

Depuis, nous n’avons pas reconduit cette enquête sous forme quantitative, mais nous intégrons des questions ciblées dans les entretiens de mi-année, notamment autour du rythme de travail et de l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Cette démarche nous permet de recueillir des retours qualitatifs, d’ajuster nos dispositifs si nécessaire et, surtout, de rester à l’écoute des besoins du terrain.

Comment s’articule Summer Hours avec vos autres politiques QVCT ?

C.F. : Le programme Summer Hours s’inscrit dans une approche plus globale de la qualité de vie au travail. Tout au long de l’année, nous déployons un dispositif baptisé Own Your Calendar (« Maîtrise ton agenda »), fondé sur des règles simples et partagées : pas de réunion après 18h, ni le vendredi après 15h, pause déjeuner d’au moins une heure, et plages réservées à la concentration ou à la préparation. Ces repères de bon sens s’inscrivent dans un cadre collectif qui encourage la régulation des rythmes de travail et la responsabilisation. À cela s’ajoute une politique de télétravail structurée, reposant sur un équilibre 50/50 et une journée de présence d’équipe définie ensemble pour maintenir la cohésion.

Notre engagement va également au-delà du cadre légal sur les enjeux de parentalité et d’accompagnement de la vie personnelle. Cela se traduit par :

• Un congé rémunéré en cas d’interruption de grossesse pour permettre aux collaboratrices concernées de bénéficier d’un temps de repos, tout en étant soutenues dans un moment difficile ;
• Des jours d’absence dédiés à l’accompagnement d’un parcours de procréation médicalement assistée (PMA), ouverts à tous les collaborateurs, qu’ils soient directement concernés ou partenaires dans le projet parental ;
• L’accès à des places en crèche afin de faciliter la reprise du travail des jeunes parents et de mieux concilier vie professionnelle et vie familiale ;
• Un dispositif de soutien aux proches aidants avec la possibilité de s’absenter ponctuellement pour accompagner un proche à un rendez-vous médical ou faire face à une situation de dépendance ;
• Des congés spécifiques pour les victimes de violences domestiques incluant jusqu’à 10 jours d’absence ainsi qu’un accompagnement RH personnalisé pour sécuriser leur situation professionnelle.

Quels sont, selon vous, les ingrédients clés pour réussir ce type de démarche ?

C.F. : La confiance est au cœur de notre démarche. Nous sommes convaincus que lorsque l’on fait confiance aux collaborateurs, ils nous le rendent. Il ne s’agit pas de multiplier les règles pour contrôler, mais de poser un cadre clair qui favorise la responsabilisation. Mais cette confiance ne se décrète pas. Elle s’incarne au quotidien, dans les pratiques managériales, les processus de recrutement, et dans la manière dont nous formons et accompagnons les équipes. C’est une culture d’entreprise qui se construit dans la durée, et qui se cultive à tous les niveaux de l’organisation.

Quels conseils donneriez-vous à une ou un DRH qui voudrait s’inspirer de ce programme ?

C.F. : Chaque entreprise a ses propres réalités, et il n’existe pas de modèle unique. Mon premier conseil est d’impliquer dès le départ l’ensemble des parties prenantes : représentants du personnel, managers, collaborateurs. La co-construction est essentielle pour garantir l’adhésion et la faisabilité du dispositif.

Ensuite, il faut accepter de tester. Ne pas chercher la perfection immédiate, mais privilégier l’écoute et en ajustant au fil du temps. L’enjeu, est de rester aligné avec les capacités réelles de l’organisation. Un dispositif de qualité de vie au travail ne doit pas devenir une vitrine déconnectée, s’il est annoncé mais difficilement applicable, il génère plus de frustration que d’engagement.

Enfin, l’adhésion des managers est déterminante. Ce sont eux qui incarnent la culture d’entreprise au quotidien. Lorsqu’ils sont pleinement engagés, alors tout devient possible !