Et si on arrêtait de penser « jobs » pour penser « skills » ?

La SBO, une réponse concrète aux transformations

Digitalisation, automatisation, transition écologique, intelligence artificielle… La transformation des métiers n’est plus une projection à long terme, mais une réalité quotidienne. Dans ce contexte mouvant, la notion d’emploi figé montre de plus en plus ses limites.

Comme le résume Cécile Tricon Bossard, DRH de BPCE, « aujourd’hui, on ne peut plus considérer qu’on est propriétaire de son emploi ». Les métiers évoluent sans cesse et, face à cette accélération, « l’approche par les compétences est la seule qui permet de rester agile et adaptable ».

Penser en termes de compétences permet aussi d’anticiper beaucoup plus tôt les évolutions. Pour Jérémy Lazzarotto, responsable GEPP, mobilité et Comp&Ben d’Axione (groupe Bouygues), « la GEPP est aujourd’hui intégrée dès la conception des projets, aux côtés des ingénieurs ». Une approche qui sécurise à la fois la qualité, les délais et, surtout, les parcours professionnels.

Faire de la mobilité interne un choix stratégique

Chez Natixis, la réflexion autour des compétences s’est accélérée il y a cinq ans, dans un contexte de transformations profondes des métiers. Digitalisation, automatisation, mais aussi projets structurants ont agi comme des déclencheurs.

Plutôt que d’opter pour un plan social suivi de recrutements externes, le choix a été clair : investir dans la reconversion. « Plutôt que de mettre fin aux contrats de travail et de recruter à l’extérieur, on a proposé des parcours de reconversion, en mobilisant les budgets de formation », explique Cécile Tricon Bossard.

Des parcours d’upskilling et de reskilling ont ainsi été déployés, souvent avec des partenaires comme Simplon, sur des métiers alors en forte tension. Des dispositifs longs, combinant formation et mise en pratique, afin de sécuriser à la fois les managers et les collaborateurs.

Ce choix résonne avec des transformations encore plus radicales observées dans certains secteurs. Nathalie Gateau, DRH, cite notamment l’industrie automobile : « Il y avait deux options : se séparer massivement des équipes ou s’emparer du sujet des compétences. » Un virage exigeant, mais « hyper vertueux, parce qu’il permet de maintenir les équipes, de les faire évoluer et de servir le business. »

Des outils au service de collaborateurs acteurs

Pour déployer cette approche à grande échelle, Natixis s’est dotée d’une plateforme de gestion des compétences intégrant de l’IA. Chaque collaborateur peut y compléter son profil, identifier ses compétences et se projeter sur des opportunités internes.

L’esprit reste volontairement collaboratif. « Ce n’est pas une démarche top down. Nous avons construit l’architecture, mais ce sont les collaborateurs qui sont acteurs de leur parcours », souligne Cécile Tricon Bossard.

Le dispositif s’appuie sur un référentiel commun partagé par plus de 600 emplois et 1 200 compétences. Une base structurante qui facilite la mobilité interne, alimente les entretiens de carrière et rend les parcours plus lisibles.

Cette logique n’est pas réservée aux grandes organisations. Nathalie Gateau insiste sur son accessibilité : la démarche compétences peut se construire progressivement, parfois à partir d’outils simples, à condition de donner du sens et de la visibilité.

Un levier d’équité et de projection

Mettre l’accent sur les compétences plutôt que sur les diplômes ou l’ancienneté permet aussi de dépasser certains stéréotypes. « On valorise les apports de chacun, indépendamment de l’âge ou du parcours », observe Cécile Tricon Bossard.

Un enjeu particulièrement fort dans les secteurs confrontés à un déséquilibre générationnel marqué. « Les jeunes veulent comprendre les parcours possibles. La SBO leur montre qu’ils peuvent être acteurs de leur trajectoire dès le départ. » Une dynamique que Jérémy Lazzarotto observe également chez les jeunes professionnels, attentifs aux démarches concrètes et lisibles.

De la skills based à la skills driven organization

Patrick Benammar, vice-président en charge de la formation chez Renault, défend quant à lui une vision de la skills driven organization, dans laquelle les compétences deviennent un levier stratégique à part entière : « On prend encore trop souvent des décisions d’investissement avant de se poser la question des compétences nécessaires », regrette-t-il.

Intégrer les compétences dès l’origine des projets permet d’anticiper les ruptures technologiques et de sécuriser la performance. « Quand on suit l’investissement dans les compétences comme celui d’une machine ou d’un produit, on crédibilise le business plan », souligne-t-il.

Investir tôt, investir juste

Banque, industrie, transformation digitale : quels que soient les contextes, un même fil rouge se dessine. Former, reconvertir et mobiliser les compétences en amont est devenu une condition clé de réussite des stratégies d’entreprise.

À une condition toutefois : rendre les parcours visibles et concrets pour donner envie aux collaborateurs de s’en emparer. « Si les collaborateurs sont outillés et ont intégré que la mobilité et la formation sont essentielles, alors on peut vivre les transformations avec eux, et pas contre eux », conclut Cécile Tricon Bossard.

Un article issu du hors-série ANDRH Ile-de-France.