Former son équipe : le vrai super-pouvoir du manager

Ériger les managers en chefs d’orchestre de la formation ? Pour que la compétence fût (et surtout fuse), impossible d’ignorer leur impact sur l’agenda des collaborateurs. Car pour monter en compétences, encore faut-il avoir le temps de le faire. Je vous vois bouillonner : encore une injonction de plus à l’encontre d’une population déjà essorée.

De grâce, ne frémissez pas trop vite. Il ne s’agit pas ici de défendre la vision d’un manager omniscient, mais plutôt de redéfinir les contours d’une organisation faisant la part belle à la formation. “C’est un sujet qui doit être porté par la direction et les RH qui doivent apporter les moyens nécessaires au manager”, insiste d’emblée Anaïs Beaucourt, consultante et formatrice RH passée par Adecco.

Le manager, chef d’orchestre malgré lui ?

Pour ce faire, il s’agit déjà de redéfinir le périmètre d’action du manager et de faire de la montée en compétences des équipes une priorité. “Le manager de demain ne sera pas celui qui contrôlera le plus, mais celui qui fera grandir le plus”, scande Vanessa Novo, DRH de Neobrain, une plateforme basée sur l'IA qui propose des solutions pour transformer les compétences individuelles en performance collective.

Mais elle le conçoit : on ne naît pas manager (on vous laisse la suite). Alors, les RH font régulièrement venir un coach pour toute l’équipe managériale. “En se formant lui-même, le manager envoie un signal important à ses équipes”, précise-t-elle.

Faire de la place au temps long

Le parallèle avec l’aspirant-sportif est ici assez parlant : en dépit des agendas surchargés, il ne s’agit pas d’une question de temps mais de priorité. “La formation est un vrai levier de performance différée. On croit perdre du temps, mais c’est pour en gagner plus tard”, reprend Vanessa Novo. Alors, pour gagner en efficience, il faut repenser les process. Neobrain a fait la chasse aux réunions inutiles, privilégié les formats de 45 minutes versus 1H, et exigé la présence d’un ordre du jour.

Mais surtout, la formation est venue s’ancrer dans le quotidien des équipes à travers différents dispositifs comme un format de kick-off hebdomadaire durant lequel un collaborateur présente un projet à d’autres. Plutôt que de s’appuyer sur des formations ex nihilo qui ne favorisent pas toujours l’ancrage mémoriel, il s’agit de plébisciter les échanges intra et inter équipes pour casser les silos et mieux comprendre le rôle de chacun.

La formation… au temps long

Une vision partagée par Coline Lafon, DRH de Citeo, spécialiste des emballages ménagers et papiers, qui croit en la nécessité d’organiser le temps de l’apprentissage, et serait favorable à des pratiques comme le“vendredi libéré” qui servirait à développer les compétences ou tout simplement à décanter ce que l’on a appris dans la semaine.

Après avoir connu une intense phase de croissance puis actuellement une phase de stabilisation, l’entreprise a fait des choix de réductions budgétaires mais a tenu à protéger l’investissement dans la formation. Pour la DRH, il s’agit de considérer plus largement le sujet de la montée en compétences et de ne pas le réduire à la formation. “Prenons l’exemple du feedback. Nous avons beaucoup communiqué sur la nécessité de progresser sur ce point, et cela a ouvert un espace entre les managers et les collaborateurs pour oser plus de choses. Ce sont les équipes elles-mêmes qui nous ont ensuite saisis pour approfondir le sujet avec une nouvelle session de formation”, illustre-t-elle.

Mettre la compétence au cœur de la performance

Mais pour que cette dynamique ne repose pas uniquement sur la bonne volonté, “on peut aussi imaginer corréler une partie du variable des managers à leur capacité à faire évoluer leur équipe”, recommande Anaïs Beaucourt. Bien entendu, cela suppose de définir les moyens mis à disposition : mentorat, formation en présentiel, mécénat de compétences, capsules de e-learning, projets transverses.. “Surtout, il ne faudra pas oublier de mesurer l’impact par la suite”, reprend-t-elle.

De leur côté, Coline Lafon et Vanessa Novo plébiscitent aussi cette approche tout en admettant sa difficulté. Investir dans les compétences peut sembler impalpable. Il s’agit donc d’inclure ces dispositifs dans la performance extra-financière de l’entreprise. Un signal fort apporté aux managers afin qu’ils ne souffrent pas d’injonctions contradictoires.

En bande organisée, rien ne peut vous arrêter

En somme, “la montée en compétences se joue aussi et surtout dans l’informel, la capacité à faire circuler l’information et bien entendu la volonté de se placer dans une démarche d’amélioration continue pour optimiser tout ce qui peut l’être”, résume Anaïs Beaucourt.

En définitive, la question dépasse largement le seul rôle du manager. Car faire grandir une équipe ne peut reposer sur une figure isolée, aussi engagée soit-elle. C’est bien l’ensemble de l’organisation qui doit se mettre au diapason : des RH qui structurent, des directions qui arbitrent, et des managers qui incarnent. À défaut, la formation restera une intention. Avec eux, elle devient un mouvement.