« J’ai besoin de comprendre l’identité de l’entreprise pour pouvoir la faire vivre et la rendre lisible »

Vous êtes DRH du groupe Sirail depuis bientôt deux ans, quels étaient les principaux enjeux RH pour un groupe en forte croissance ?

Marielle Alonso : À mon arrivée, l’objectif était clair : structurer et harmoniser la fonction RH à l’échelle groupe. Il fallait passer d’une addition d’entités à un véritable fonctionnement groupe, avec une culture partagée, des processus communs et une fonction RH centrale. Cela s’est fait dans un contexte de transition managériale important.

Un des premiers sujets que j’ai pris à bras-le-corps a été cette question essentielle : qui sommes-nous, en tant que groupe ? En tant que DRH, j’ai besoin de comprendre l’identité de l’entreprise pour pouvoir la faire vivre et la rendre lisible, aussi bien pour les managers que pour les salariés.

Vous avez notamment mené un diagnostic culturel. De quoi s’agit-il concrètement ?

Le diagnostic culturel ne s’improvise pas : j’y ai été formée , j’ai mené ce travail moi-même, principalement à travers des entretiens approfondis.

Concrètement, j’ai commencé par une série d’entretiens avec le directeur général. Nous avons travaillé sur plusieurs dimensions : les valeurs, les symboles, la structure de pouvoir, les rites et routines, les mythes, les tabous…

L’objectif était d’aligner la vision stratégique, de comprendre ce qu’est réellement Sirail aujourd’hui, et ce qu’elle veut devenir. Dans une entreprise familiale, cela permet une projection à long terme plus forte que dans des groupes soumis à une forte pression « court-termisme ».

Nous avons par exemple challengé les cinq valeurs du groupe : esprit d’équipe, respect mutuel, responsabilité, fiabilité et proactivité, pour vérifier leur pertinence et leur incarnation réelle sur le terrain. Le pire, pour une entreprise, c’est le désalignement entre les valeurs affichées et ce que vivent les salariés.

“L’engagement RSE ou des responsabilités transverses sont désormais valorisés et reconnus dans l’entretien.”

Comment cette culture d’entreprise se traduit-elle concrètement dans les pratiques RH ?

Une fois les valeurs confirmées, le véritable enjeu était de les faire vivre. Nous avons renforcé la communication interne, avec une newsletter groupe trimestrielle et un focus à chaque numéro sur une valeur, expliquée de manière très concrète.

Fédérer autour d’une culture d’innovation, d’apprentissage et de plaisir au travail, pour atteindre l’excellence opérationnelle et assurer une performance financière durable, en s’appuyant sur les valeurs du Groupe. Cette définition nous sert désormais de cadre de référence pour guider et imprégner, notamment, notre communication interne et nos outils RH, qui ont un impact direct sur les pratiques managériales et, plus largement, sur le vécu des salariés.

Nous avons aussi mis en place des déjeuners avec le directeur général, lors de ses déplacements sur site, avec de petits groupes de salariés volontaires. Cela permet des échanges informels et des remontées terrain précieuses.

Un chantier majeur a également été la refonte de l’entretien annuel. Il n’existait pas partout et était très hétérogène. Nous avons construit une trame commune pour tous les salariés du groupe.

Au-delà des éléments classiques (objectifs, compétences, formation), nous avons intégré des dimensions moins courantes dans l’industrie : l’auto-évaluation du salarié, le feedback ascendant sur le manager et l’entreprise, et surtout la reconnaissance de l’implication “au-delà du poste”.

Par exemple, l’engagement RSE ou des responsabilités transverses sont désormais valorisés et reconnus dans l’entretien. C’est essentiel pour donner du sens et encourager l’engagement durable.

Quels premiers résultats observez-vous ?

Nous avons construit une feuille de route RH à trois ans, autour de plusieurs axes : structurer et professionnaliser la fonction RH, accélérer la digitalisation, faire vivre la culture d’entreprise, développer la gestion des talents et formaliser une politique de rémunération.

Aujourd’hui, les RH de site déclinent cette feuille de route localement. Les premiers constats sont très positifs : la fonction RH évolue progressivement d’un rôle très administratif vers un rôle de partenaire stratégique et d’acteur du changement. Certaines RH locales participent désormais aux comités de direction de leur site, ce qui n’était pas le cas auparavant.

Nous avons également mis en place un tableau de bord RH Groupe comprenant plusieurs indicateurs clés, reflétant notamment l’engagement des salariés, tels que l’absentéisme, le turnover ou encore l’eNPS. Nous les analyserons dans la durée afin d’en suivre les évolutions et d’ajuster nos actions en conséquence.

Les entretiens annuels ont également permis de repositionner les RH comme des accompagnatrices des managers, avec des outils concrets. Le regard porté sur la fonction RH change, elle gagne en crédibilité et en modernité.

Nous avançons étape par étape, mais les résultats sont tangibles : la fonction RH a clairement pris une autre dimension au sein du groupe Sirail.