"La fonction RH, qu’elle s’exerce en région ou en Île-de-France, demeure la même mais se pratique selon des modalités distinctes"

On oppose souvent le DRH parisien du grand groupe au DRH de région. Que pensez-vous de cette distinction ?

Audrey Guidez : Cette opposition est un faux débat. Les sujets traités par les DRH sont identiques, qu’il s’agisse de gestion de l’emploi, de développement des compétences, de relations sociales ou encore de qualité de vie et des conditions de travail. La différence ne se situe pas dans la nature des missions, mais dans la manière de les aborder. À Paris, notamment dans les grands groupes, le DRH dispose de moyens plus conséquents et s’inscrit davantage dans une logique de supervision et de pilotage. En région, notamment dans les ETI ou les PME, la fonction est beaucoup plus opérationnelle et pragmatique, avec une nécessité permanente d’innovation et de réactivité.

En quoi le rôle de DRH de région se rapproche-t-il d’une fonction « 360 degrés » ?

A.G. : C’est une fonction transversale, au croisement de toutes les disciplines RH. Le DRH de région est impliqué dans l’ensemble des dimensions : juridique, recrutement, formation, gestion des compétences, RSE, dialogue social, paye, parfois jusqu’à la mise en place d’outils de gestion. Les équipes étant souvent plus restreintes, le DRH conserve un lien direct avec les sujets et doit être capable de mobiliser une expertise élargie. Cela confère une vision complète de l’entreprise et, à mon sens, enrichit la capacité stratégique : c’est la maîtrise de l’opérationnel qui nourrit la pertinence de la stratégie.

Et dans un grand groupe, en Île-de-France, comment la fonction s’organise-t-elle au quotidien ?

 

A.G. : La temporalité n’est pas la même. Les réunions, les arbitrages collectifs, les validations hiérarchiques occupent une place importante. Le temps se concentre davantage sur le pilotage des projets et la coordination entre directions, dans un rôle de supervision marqué. Cette logique est indispensable dans des structures complexes, mais elle peut éloigner le DRH du terrain. L’essentiel de l’interaction se fait avec les pairs ou les membres du Comex, moins avec les salariés eux-mêmes. C’est une posture différente, complémentaire mais parfois frustrante pour qui attache une grande importance au contact humain.

Vous évoquez souvent la proximité qu’apporte le rôle en région. Comment se traduit-elle ?

 

A.G. : Elle se traduit d’abord par un lien fort avec les managers de sites, mais également avec les acteurs locaux : partenaires institutionnels, services régionaux de l’emploi et de la formation, réseaux professionnels. En région, il existe une culture de l’échange plus immédiat, qui favorise la réactivité et permet de partager des pratiques concrètes. Cet ancrage territorial contribue à ajuster les politiques RH à la réalité du terrain, en cohérence avec les attentes des salariés et des écosystèmes économiques locaux.

Vous estimez aussi que l’innovation est plus accessible en région. Pourquoi ?

A.G. : Parce que les circuits de décision sont plus courts. Dans une ETI, on peut expérimenter plus rapidement une nouvelle démarche de mobilité interne, un dispositif de reconversion ou un modèle de gestion des compétences. La capacité à tester, mesurer et ajuster est réelle. Dans un grand groupe, chaque projet doit être validé collectivement et suivre un processus institutionnalisé. Cette gouvernance a ses vertus, mais elle ralentit les cycles d’innovation.

Quels sont, selon vous, les principaux facteurs de différenciation entre ces deux contextes ?

A.G. : Les moyens humains et techniques jouent un rôle clé. Avec une équipe élargie et un SIRH performant, les marges de manœuvre sont considérables. À l’inverse, gérer une PME avec trois collaborateurs et Excel comme unique outil constitue une contrainte. En Île-de-France, les moyens sont généralement plus importants, mais dilués dans des organisations complexes et hiérarchisées.

Vous insistez également sur l’importance de la reconnaissance et du lien direct avec les salariés. Pourquoi est-ce essentiel ?

A.G. : Parce que la reconnaissance est au cœur de l’engagement. Le DRH doit incarner cette reconnaissance au quotidien : saluer un collaborateur, se souvenir d’un moment clé de sa vie, prendre le temps d’écouter une problématique récurrente. Ces attentions créent du lien et rappellent que chaque salarié est considéré. On ne peut exiger l’engagement sans offrir de considération. C’est une attente universelle, qui dépasse les générations.

Les réseaux professionnels, notamment régionaux, semblent occuper une place importante. Est-ce un levier sous-estimé ?

A.G. : Absolument. En région, les DRH échangent beaucoup entre eux, comparent leurs problématiques, partagent des solutions. Cette proximité nourrit une solidarité professionnelle et permet de progresser collectivement. À Paris, la densité des agendas rend ces interactions plus rares. Pourtant, elles sont précieuses pour maintenir une pratique connectée au réel !