Nicolas Bertin : le sens du service en ligne de conduite

Un parcours construit avec constance et conviction

Né à Paris et élevé à Meudon, sa famille déménage à Bourgoin-Jallieu en Isère, « fief du rugby à cette époque », comme il aime à le rappeler en souriant, Nicolas Bertin grandit avec sa sœur jumelle, un lien fraternel qu’il décrit comme essentiel à sa construction personnelle. La famille est pour lui un pilier non négociable, un repère qui lui permet de rester ancré, même lorsqu’il est pris dans les remous de la vie professionnelle.

À 44 ans, Nicolas Bertin occupe aujourd’hui la direction People & Culture de METRO France, après avoir gravi patiemment les échelons : DRH du siège, puis DRH Exploitation France, et avant cela, responsable RH pour la région Sud-Est. Son parcours s’inscrit dans une logique de terrain, de proximité, mais aussi d’ambition au service des autres. Jamais dans la lumière, toujours en soutien, il se définit volontiers comme un « manager-coach », disponible et passionné par la transmission. « Le sens, je le trouve surtout dans le fait de laisser une trace » précise-t-il.

Formé au droit social à Lyon, il retourne ensuite en région parisienne pour son master en droit du travail et relations sociales. Il complète par la suite ses études avec un troisième cycle en école de commerce à l’INSEEC. Etudiant, à la recherche d’un petit boulot, il décroche un emploi d’agent d’escale au sein d’Air France, une mission proche des clients qui consiste à enregistrer les passagers, gérer les embarquements et accueillir les arrivées. Il développe pendant ce premier poste, qui allie opportunité professionnelle et goût du voyage, un sens aigu du service client, de l’accueil et de l’engagement, autant de valeurs qui deviendront les fondements de son approche RH. Cette posture ne le quittera plus. Une fois ses diplômes en poche, il choisit de prolonger l’aventure, mais cette fois "de l’autre côté du miroir", en rejoignant les ressources humaines du siège d’Air France. Il y mène des projets en faveur de l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, de l'alternance et du développement territorial et de la marque employeur. Il y découvre les enjeux politiques de certains projets RH, son service étant amené à collaborer avec le ministère de l’Intérieur et le ministère de l’Enseignement Supérieur. Il développe également une expertise dans la mise en valeur des actions RH : « Je suis un besogneux, naturellement proche des équipes du terrain. J’ai beaucoup appris en termes de marketing RH en travaillant sur les notions d’égalité professionnelle et de diversité, qui n’avaient pas encore le vent en poupe à ce moment-là » précise-t-il.

Après quelques années chez Air France, il monte de toutes pièces une direction RH chez IFG Langues, récemment vendue à un fonds d’investissement américain, suisse et français. Il rejoint ensuite Fnac Logistique et y pilote le volet social, avant d’élargir son périmètre à la communication interne. Au bout de deux ans et demi, sa vie prend un tournant inattendu : « j’ai pris la décision de suivre ma moitié à Tahiti, sans opportunité professionnelle concrète avant de partir. La réflexion a durée une semaine, et puis je me suis dit que c’était une super opportunité qu’il fallait saisir » indique-t-il. Les premiers temps ne sont pas simples. « Il y avait pour moi tout un pan à reconstruire. J’ai frappé à toutes les portes, envoyé plus de 200 CV – soit environ la totalité des entreprises du territoire. Et en rencontrant le dirigeant d’OPT French Polynesia, ça a matché !».  Il y devient consultant RH et découvre une société plus politique et clivée. Il y affine sa capacité d’écoute et son respect des différences.

Quelques mois plus tard, une proposition inattendue l’invite à revenir en métropole : la Fnac le recontacte pour lui proposer un poste de responsable RH régional à Lyon. L’intérêt pour la fonction et ses missions le pousse à revenir, non sans un long temps de réflexion, pour relever ce nouveau défi. Il pose ainsi ses valises à la Fnac, où il restera sept ans — un fait notable pour quelqu’un qui aime apprendre en continu et changer régulièrement de poste. Dans une enseigne en pleine transformation omnicanale, il accompagne la réorganisation des fonctions supports (RH, Finance, Communication) et pilote un PSE. Il y retrouve aussi ses premiers amours : le droit social, avec 70 % de son temps consacré aux relations sociales, un volet qu’il vit comme un retour aux fondamentaux de son engagement RH.

Une parenthèse entrepreneuriale, avant le grand saut chez METRO

En 2017, après plusieurs années il s’accorde une pause pour se consacrer à un projet entrepreneurial né d’un voyage à Seattle : une marque de confiseries à vocation internationale, qu’il développe avec un partenaire américain. L’expérience s’arrête brutalement mais lui offre une précieuse immersion dans le monde de la gestion d’entreprise. « J’ai découvert la rigueur du pilotage financier, du PNL… C’est un apprentissage qui me sert encore aujourd’hui », confie-t-il.

À son retour dans les RH, plusieurs propositions s’offrent à lui. Il choisit de s’engager à nouveau dans le secteur de la grande distribution avec METRO France et ses enjeux ambitieux de transformation RH. La fonction proposée lui convient parfaitement : responsable RH régional, dans une entreprise au cœur de nombreuses évolutions, dans laquelle il va pouvoir apprendre et se développer. Une rencontre décisive avec le DRH de l’époque, aujourd’hui directeur général de METRO Serbie, achève de le convaincre.

Présent dans plus de 30 pays, METRO est un groupe allemand où la France occupe une place stratégique, avec 400 000 clients – du snack de quartier au chef étoilé. Depuis son arrivée, Nicolas Bertin a mené de vastes chantiers. La gestion de la crise Covid d’abord. À peine nommé DRH au siège de METRO France, Nicolas Bertin se retrouve en effet plongé dans cette crise d’une ampleur inédite et met en place une équipe pluridisciplinaire pour y répondre au mieux. Face à la fermeture massive des restaurants, clients historiques du groupe, il doit réagir vite et mobiliser l’ensemble de l’organisation. Il salue d’ailleurs la résilience exceptionnelle du secteur : « Les restaurateurs sont parmi les métiers les plus résilients qui existent en France, ils se réinventent. » METRO France s’est aussi adapté en conséquence, pour faire face aux besoins de ses clients en matière de vente à emporter et de livraison. Une adaptation réussie qui a d’ailleurs permis à l’entreprise de gagner des parts de marché en pleine tourmente — des parts qu’elle parviendra à conserver après la crise. Dans cette période troublée, la qualité du dialogue social a été un atout décisif : « Les partenaires sociaux ont joué un rôle fondamental pour traverser cette crise. »

Cette crise passée, METRO France a fait de la formation un levier stratégique essentiel pour accompagner sa transformation culturelle et opérationnelle. L’entreprise a engagé un véritable changement pour développer une culture de la performance, renforcer la posture commerciale de ses équipes tout en réduisant le turn-over. « Il y a un vrai enjeu de change culturel à mener, et c’est un projet passionnant », souligne Nicolas Bertin. Pour soutenir cette dynamique, METRO a créé sa propre Académie des ventes, une structure interne dédiée à la montée en compétences de l’ensemble de ses forces commerciales, qu’elles soient en magasin (in store) ou sur le terrain. Ce programme ambitieux prévoit la formation de 1 700 collaborateurs par an. « L’année dernière, ce sont 1 700 collaborateurs qui ont été formés. Cette année ce sont à nouveau 1 700 collaborateurs qui seront formés. Et nous avons pour objectif de former 5000 collaborateurs à moyen terme », affirme-t-il.

Fervent défenseur de l’apprentissage, Nicolas Bertin a impulsé la création du CFA METRO, une structure « maison » lancée il y a deux ans pour favoriser l’insertion professionnelle des jeunes et accompagner les besoins en compétences du groupe. Le dispositif connaît une croissance rapide : après une première promotion d’une trentaine d’alternants, ils sont 80 cette année, et 150 sont attendus à la prochaine rentrée. L’initiative ne cesse de s’élargir, avec l’ouverture récente d’une nouvelle classe dédiée aux métiers du service après-vente. Pour Nicolas Bertin, l’apprentissage est une voie d’avenir, un vecteur d’égalité des chances et un levier stratégique pour faire émerger les talents de demain au sein de l’entreprise.

D’autre part, porté par une vision inclusive, l’entreprise et son DRH ont fait de la diversité un levier de performance – avec 7 % des effectifs en situation de handicap. Nicolas Bertier s’engage aussi sur la fidélisation, notamment des seniors, en développant des parcours valorisants en fin de carrière. « On veut célébrer les départs à la retraite, en faire des moments de reconnaissance, pas de simples formalités », explique-t-il. Il croit fermement en la mobilité interne, valorise les profils atypiques, et défend l'idée que chacun peut trouver sa place, pour peu qu’on lui en donne les moyens. « Ce qui me rend fier ? Voir un directeur de Halle évoluer vers les RH… ou l’inverse. »

La curiosité et le goût des voyages

Proche du terrain et des personnes, il multiplie les visites et connaît les membres des équipes par leur prénom. Une visite des Halles de Nanterre à l’issue de notre entretien sera à ce titre révélatrice de son intérêt sincère pour les personnes, qui le lui rendent bien. Pour continuer d’apprendre, Nicolas Bertin, lit, échange, s’inspire, tant lors de rencontres avec des clients, ses partenaires sociaux et ses pairs RH. « Trouver des sparring partners, c’est fondamental », glisse-t-il avec le sourire.

Voyageur dans l’âme, il a vécu en Polynésie, traversé des dizaines de pays. Sa destination de cœur ? « Le Sultanat d’Oman. Une terre de liberté, de beauté, de richesse humaine. » Un jour, il le promet, il fera le tour du monde pour continuer à découvrir. Ce qui le fait avancer, c’est l’impact, le sentiment d’avoir contribué à révéler un talent, permis une évolution, déclenché un déclic. Sa plus grande fierté ? Les parcours transformés, les vies débloquées, les portes ouvertes là où certains ne voyaient que des murs. Une manière, là encore, de transmettre et de laisser une trace.