« On ne fait pas mieux avec de meilleurs moyens, mais en faisant réussir les collaborateurs »

Comment avez-vous adapté votre modèle RH aux spécificités du secteur de la propreté ?

Édouard Pick : Clinitex, c’est une entreprise familiale fondée par mon père en 1980, que j’ai reprise il y a sept ans. Aujourd’hui, on compte environ 4 000 collaborateurs : 3 800 agents de propreté et 200 fonctions support. C’est important de le comprendre, parce que les agents de propreté sont souvent multi-employeurs et appartiennent à un marché.

Quand on gagne un contrat, on reprend les équipes en place. Et si on le perd, on les transfère. Un agent ne peut donc pas faire toute sa carrière chez nous, même s’il aime l’entreprise. Le rapport à l’employeur est différent. C’est pour ça que notre management est un peu particulier : on s’appuie beaucoup sur les 200 collaborateurs pour insuffler une culture qui va rayonner vers les 3 800 agents.

C’est celui qui fait qui sait.

Dans un secteur dans lequel les leviers classiques (outils, process, salaires) sont contraints, quels sont vos principaux leviers RH de différenciation ?

C’est toute la question. Quand on arrive chez un client, il peut se dire : “J’aurai les mêmes aspirateurs, les mêmes balais… et les mêmes personnes.” Alors pourquoi ça marcherait mieux avec Clinitex ?

On ne cherche pas à optimiser uniquement les process. On part d’un autre levier : comment faire réussir l’agent de propreté. Parce que c’est lui qui sait, c’est lui qui fait. Souvent, s’il travaille mal, ce n’est pas parce qu’il ne sait pas faire, mais parce qu’il travaille pour un responsable, pas pour une mission. Or, quand on travaille pour son métier, pour une utilité, on fait mieux son travail.

Comment cette approche se traduit-elle concrètement pour engager les collaborateurs sur le terrain ?

Nous avons structuré ça autour de trois piliers RH. Le premier, c’est la vision : notre “raison d’agir”, qui est de « rendre le monde plus beau ». Ce n’est pas un slogan marketing, c’est vraiment notre ADN.

• Plus beau pour les clients, avec des locaux propres et agréables,
• Plus beau pour les collaborateurs, avec une expérience de qualité : 85 % des agents nous citent comme leur employeur préféré.
• Plus beau en termes d’impact sociétal, avec du mécénat, une certification B Corp et un fonds de dotation.

Ensuite, il y a la mission. Chez nous, il n’y a plus de fiches de poste, mais des fiches de mission. On ne dit pas “nettoyer le hall, aspirer la moquette”, on dit : “rendre ces locaux sains, propres et agréables”. Ça change tout. Le collaborateur prend des initiatives, il n’est plus dans une logique d’exécution mais de responsabilité.

Enfin, dans notre secteur, les salaires sont conventionnés. On ne peut pas jouer là-dessus donc on travaille autrement. Par exemple, on permet aux agents de se verser eux-mêmes un acompte sur salaire quand ils le souhaitent. C’est simple, mais ça change beaucoup de choses en termes d’autonomie et de dignité.

On a aussi développé un entretien de mentoring : les collaborateurs choisissent avec qui ils veulent échanger dans l’entreprise. Ça libère la parole.

“C’est inspiré du management Montessori : observer, laisser le temps, soutenir l’autonomie”

Voyez-vous des résultats concrets ?

On a un taux de fidélité clients d’environ 13 ans, parmi les plus élevés du secteur. Quand on reprend un site, on commence toujours par observer. Pendant deux à trois semaines, on demande aux équipes en place de nous montrer comment elles travaillent.

Ensuite, on apporte des moyens et on responsabilise. Et si malgré ça, ça ne fonctionne pas, on agit aussi.

Vous avez fait le choix d’une transparence salariale très poussée : quels étaient vos objectifs RH ?

On a une transparence totale en interne : tout le monde a accès à tous les salaires et aux indicateurs économiques. Ça apaise énormément de tensions.

Sur la rémunération, chacun décide de son salaire. Mais ce n’est pas n’importe quoi : il y a un process. On part d’une auto-évaluation, qu’on confronte à un mentor. Puis la personne propose une rémunération. Deux collègues donnent leur avis, un comité de rémunération aussi. Et à la fin, le collaborateur décide.

Tout est public, ce qui responsabilise énormément. On n’a pas d’abus et le collectif aide à réguler. Il faut un cadre et une culture très forts, et accepter de lâcher prise mais ça fonctionne.

Je parle souvent de “système immunitaire managérial” : quand quelque chose ne correspond pas à la culture, le groupe le régule naturellement.

Je n’ai pas de business plan, j’ai un « human plan ». Nous avons tous une mission affichée sur notre bureau. La mienne, c’est de créer les conditions pour que chacun réalise son potentiel, au bon endroit, au bon moment.

“Je suis convaincu que les entreprises qui donnent de la confiance, de l’autonomie et de l’accès à l’information seront celles qui performeront demain, notamment avec l’IA.”

Interview issue du hors-série ANDRH Hauts-de-France