SNCF Gares & connexions lauréat du Prix Dialogue social du Grand Prix de l'ANDRH 2025

Pourriez-vous résumer votre projet ?

Nous avons construit un « parcours de formation des élus CSE » pour l’ensemble des 29 élus titulaires de SNCF Gares & Connexions de la mandature 2023‑2026. L’objectif est simple : donner à nos élus les clés de compréhension des enjeux économiques, sociaux, managériaux, technologiques et organisationnels de l’entreprise, pour installer un dialogue social moderne, transparent et durable.
Le parcours se décline en modules thématiques (modèle économique et tarifaire, indicateurs financiers, ouverture à la concurrence, IA, RPS et santé mentale, sécurité, organisation du travail, emploi et compétences, RSE, inclusion, modèle managérial…). Il est largement animé par des experts internes, complété par des intervenants externes quand cela est pertinent, et il est mis à jour chaque année en fonction des retours des élus et des priorités RH.

Pourriez-vous me donner des exemples concrets d’application ?

• Des séances dédiées au modèle économique de SNCF Gares & Connexions et à ses indicateurs financiers ont permis aux élus de mieux lire les documents soumis en CSE et donc de poser des questions plus précises et d’émettre des avis plus étayés.
• Un module sur l’ouverture à la concurrence a outillé les élus pour aborder les sujets de réorganisation en amont de projets très concrets, avec une vision plus globale que celle de leur seul périmètre.
• Des sessions sur l’IA et la transformation numérique ont ouvert le dialogue sur les impacts possibles sur les métiers.
• Un volet « santé mentale et RPS », co‑animé avec un partenaire externe, a donné un langage commun sur les risques psychosociaux et les signaux faibles, facilitant ensuite la co‑construction d’actions de prévention.
• Des modules sur le modèle managérial, les dispositifs d’évolution professionnelle, la prévention des risques professionnels ou l’organisation du travail, ont nourri des échanges structurés en CSE et en commissions (CSSCT, Commission formation, etc.).

Comment est née l’idée ?

L’idée est née dans un contexte de forte transformation (ouverture à la concurrence, digitalisation, IA…) et d’arrivée de la nouvelle mandature CSE 2023‑2026, marquée par un renouvellement important des élus issus de métiers très variés.

Nous avons fait le constat partagé qu’on ne peut pas prétendre à un dialogue social exigeant sans donner à tous les mêmes bases de compréhension. Nous avons donc décidé de proposer des modules de formation sur la base du volontariat en tenant compte des besoins formulés par les élus mais également des priorités que nous avions nous-mêmes identifiées, pour qu’ils puissent pleinement jouer leur rôle dans l’instance.

Quelles ont été les difficultés rencontrées ? Des surprises ? Combien de personnes impliquées ? Combien de temps pour le mettre en place ?

Parmi les difficultés :

• Obtenir l’adhésion et l’implication de tous dès le départ car le dispositif repose sur la base du volontariat.
• Organiser dans la durée un programme ambitieux en grande partie animé par des ressources internes, tout en respectant les contraintes d’agenda de chacun.

Les surprises positives :

• Le cadre d’échanges était suffisamment apaisé et transparent pour que les sujets sensibles (finances, réorganisations, santé au travail…) soient abordés de façon constructive.
• La forte appétence des élus pour des sujets parfois perçus comme techniques ou arides (finances, modèle économique, IA), dès lors qu’ils sont expliqués de façon concrète.
• La volonté des directions (gares, clients et numérique, sécurité, etc.) de venir elles‑mêmes expliquer leurs enjeux, ce qui a renforcé la proximité et la confiance.

En termes de moyens :

• 29 élus CSE titulaires bénéficiaires mais nous ouvrons également le dispositif aux suppléants
• Une équipe RH / relations sociales pilote ;
• Quelques experts internes mobilisés comme formateurs.

Le cadrage et la conception ont été réalisés autour de la mise en place de la mandature 2023‑2026 ; le déploiement a démarré en 2023 et s’inscrit dans un calendrier pluriannuel (2023‑2025 et au-delà), avec une actualisation annuelle du contenu.

Comment le projet a-t-il été accueilli par les collaborateurs ?

Du côté des élus, l’accueil est très positif : ils y voient un investissement concret dans leur montée en compétences et une marque de considération pour leur rôle. Les premiers retours soulignent une meilleure compréhension des enjeux présentés en CSE, un sentiment de légitimité renforcé et des échanges plus fluides avec les directions.
Du côté des équipes dirigeantes et RH, le parcours est perçu comme un levier de qualité du dialogue social car les enjeux économiques et les enjeux de transformation sont mieux partagés. La dynamique de co‑construction du programme avec les élus eux‑mêmes a beaucoup contribué à cet accueil favorable.

On comprend le gain pour le collaborateur, mais quel est le gain pour l’entreprise ? Avez-vous mesuré cela ?

Pour l’entreprise, les gains sont multiples :

• Un dialogue social plus stratégique  
• Une meilleure compréhension partagée des enjeux (financiers, réglementaires, technologiques…), qui facilite la conduite des transformations.
• Une relation de confiance renforcée entre élus et direction, qui favorise l’écoute plutôt que la confrontation.
• Un climat social stable.

La mesure reste en partie qualitative, mais nous suivons : le niveau de conflictualité (SNCF Gares & Connexions enregistre un niveau de conflictualité interne parmi les plus faibles du groupe), la nature des échanges en CSE, le recours ou non à des expertises externes, ainsi que les retours des élus sur l’utilité des modules. Les signaux convergent pour montrer que ce parcours contribue concrètement à la qualité et à l’efficacité du dialogue social.

 C’est quoi la suite ? D’autres idées ?

La suite se joue à deux niveaux :

• Poursuivre et enrichir le parcours en vue notamment de la nouvelle mandature qui s’annonce pour 2027
• Continuer à actualiser chaque année les modules en fonction des retours des élus et des nouveaux enjeux, et approfondir certaines thématiques (RPS, inclusion, management…).

À moyen terme, nous réfléchissons également à :

• Renforcer les formats interactifs ;
• Croiser davantage les publics (élus, managers, RH) sur certains modules pour encore mieux partager les représentations