DRH de PME : à fond sur tous les fronts

Les mains dans l’opérationnel, la tête dans la stratégie

Un grand écart permanent qui a séduit Marjolaine Cavaglieri, DRH de FATEC, un gestionnaire de flottes de véhicules et de mobilité d’entreprise qui opère depuis Marseille. Après des expériences passées en grand groupe, elle a rejoint cette société familiale pour structurer son passage du statut de PME à ETI, avec plus de 50 recrutements à réaliser de manière simultanée. « J’aime ce grand écart intellectuel : on me sollicite dans le couloir parce qu’il n'y a plus de café dans la machine, tout autant que je dois réfléchir à la transparence des rémunérations », nous raconte-t-elle. Son obsession ? Demeurer proche des 300 collaborateurs qui composent l’entreprise, tout en jouant pleinement son rôle stratégique auprès de la direction. « Cela requiert du courage en tant que contre-pouvoir, mais cette proximité facilite aussi les relations avec le CSE » lance-t-elle.

Se placer au cœur du réacteur, c’est aussi le leitmotiv de Camille Darde, DRH d’elmy, fournisseur lyonnais d’électricité verte. Avec 6 membres dans l’équipe RH pour 180 salariés, notre interlocutrice se sent plutôt bien lotie. « Cela reflète la volonté de la Direction de placer l’humain au cœur du business », analyse-t-elle. Comme sa comparse, elle apprécie la multiplicité de ses missions : « C’est pour cette raison que je n’irai jamais en grand groupe », lâche-t-elle. Les collaborateurs d’elmy lui doivent notamment l’implémentation pérenne de la semaine de 4 jours. « J’essaie toujours d’apporter un maximum de valeur, mais trouver sa place au Codir ne se décrète pas d’emblée. Il faut gagner la confiance », analyse-t-elle. Cela est d’autant moins évident pour certains responsables RH qui n’ont même pas le titre de DRH alors qu’ils siègent au Comex. « Je l’ai souvent constaté en PME. Difficile d’avoir le même poids stratégique que des business units bien plus nombreuses », souligne Léna Basile. 

Des pratiques en pleine révolution

Pour devenir un partenaire business à part entière, « mieux vaut immédiatement être aligné avec les valeurs et ambitions de la direction », reprend Marjolaine Cavaglieri. Ce parfait alignement, c’est justement ce qu’est venue chercher Elodie Bessière, Chief People Officer chez Pictarine, un ovni Toulousain qui réalise pour l’heure 100% de son chiffre d’affaires aux Etats-Unis avec ses applications photos.  Fait notable, l’équipe RH se compose de 10 personnes sur un effectif de 90 collaborateurs avec 30 postes ouverts actuellement. La CPO siège au Comex et doit faire preuve d’une capacité d’acculturation pour comprendre les enjeux business et les interpréter dans son département. « Entre care et business, je ne parlerais pas d’une balance mais d’un équilibre à trouver. Par exemple, nous devons driver sur la performance sainement, sans les pressuriser, en la transformant en quelque chose de très gratifiant », illustre-t-elle.                                            

Bref, pour ne pas rester attachées à l’image d’une simple fonction support, toutes nos interlocutrices ont dû s’atteler à objectiver leur création de valeur. Chez Pictarine, la méthode des KPI’s permet sans cesse d’optimiser les pratiques, tandis que nos autres interviewées ont adopté celle des OKR il y a environ 3 ans afin de se raccrocher aux objectifs globaux de l’entreprise. « Nous partageons le même référentiel sur la manière de fixer les objectifs et suivre leur avancement. De cette façon, nous parlons le même langage », explique Camille Darde. 

Aussi, les ressources humaines peuvent de plus en plus s’appuyer sur les outils d’intelligence artificielle qui agrègent la data. « C’est un gain de temps considérable. Nous utilisons l’IA pour l’automatisation des tâches administratives redondantes et le contenu narratif », reprend la DRH d’elmy. « La digitalisation RH a pris énormément d’importance, la mise en cohérence des outils représente ainsi un temps considérable. Je me demande parfois si l’IA va réellement nous permettre de pouvoir réinvestir notre temps auprès des collaborateurs, ou nous astreindre au “toujours plus” », s’interroge Léna Basile. 

Alors, quel avenir pour la fonction ? 

Ici, les visions s’entrechoquent tout autant qu’elles se mêlent. Pour la HRBP d’Avem, le DRH de PME/ETI pourrait se muer en « Coordinateur Humain », à la croisée de la RSE, DSI et du juridique : « Son rôle va être de plus en plus transversal et moins en silo. Je ne crois pas en l’hyperspécialisation comme on l’évoque dans les grands groupes. Le DRH va être en première ligne sur tous les sujets impactant l’humain, l’IA en faisant partie puisqu’elle révolutionne les pratiques de travail ». Pour appréhender ces transformations majeures, cela nécessitera une bonne dose d’agilité et surtout de formation, ce qui fait souvent défaut à cette fonction débordée.

Pour Camille Darde, la capacité à anticiper l’avenir et projeter le dimensionnement des effectifs à moyen et long terme est également centrale, et chahutée par les questions relatives à l'obsolescence des compétences. « Tout ce qui a trait à la GPEC n’est pas évident en PME/ETI car nous n’avons pas autant de possibilités de mobilités internes qu’un grand groupe », souligne-t-elle.

De son côté, Élodie Bessière constate qu’un partenariat de plus en plus étroit s’opère avec les managers. « Si les managers pouvaient porter seuls tous les sujets people, la fonction RH n’aurait plus lieu d’être. Mais l’avenir des RH, c’est justement d’être ce partenaire stratégique, ce coach capable d’accompagner, de challenger et de rappeler le cadre nécessaire pour que chacun puisse évoluer et que l’organisation reste alignée et penser inter-équipe. »

Quant à Marjolaine Cavaglieri, elle souligne l’ascension récente de nombreux DRH devenus DG, preuve du renforcement symbolique de la fonction. Et de conclure : « Je suis également convaincue qu’un DRH doit conserver une forme de proximité, être sincère et aligné avec les valeurs de l’entreprise pour leur donner vie et les incarner au quotidien ». On ne peut qu'acquiescer.