"Être DRH à temps partagé, c’est vivre dans l’intensité"

Qu’est-ce qui vous a conduit à explorer le modèle du temps partagé ?

Anthony Contat : L’idée est venue d’une responsable RH de mon équipe, qui rêvait d’indépendance et voulait accompagner des PME sans être RH à temps plein au sein d’une même entreprise. À l’époque, je n’y avais jamais pensé. Mais j’étais arrivé à un moment de ma carrière où les luttes de pouvoir et les jeux politiques me pesaient. Je rentrais aussi d’un tour de monde, qui avait aidé à préciser le sens que je souhaitais donner à la suite de ma carrière. De plus, j’ai toujours été animé par le collectif et crois à l’intérêt supérieur du groupe avant les ambitions individuelles. Dans une entreprise traditionnelle, cette liberté de ton est vite limitée.

Le temps partagé m’a ouvert un nouvel espace : celui d’une relation plus directe avec les dirigeants, débarrassée des enjeux hiérarchiques internes. Vous êtes choisi pour vos compétences, votre regard extérieur, pas pour votre place dans une trajectoire de carrière. Cela m’a offert une forme d’authenticité, et surtout la possibilité de rester fidèle à ce que je suis.

Quels bénéfices tirez-vous de ce mode d’exercice pour votre parcours et vos pratiques RH ?

A.C. : J’en retiens 3 principaux :

1. La diversité : en dix ans, j’ai accumulé des expériences qu’aucune trajectoire « classique » ne m’aurait offerte. Chaque entreprise est une école : une culture, des métiers, des conventions collectives, des équipes différentes. Cela oblige à se remettre en question, à rester curieux, à apprendre sans cesse. Je suis aujourd’hui un DRH beaucoup plus complet techniquement que je ne l’étais il y a dix ans.
2. L’intensité : quand vous êtes deux jours par semaine dans une entreprise, vos interlocuteurs ne vous laissent pas le temps de souffler. Tout est prioritaire. Cela suppose de savoir aller vite, arbitrer, décider. Elle exige aussi une souplesse cognitive permanente : basculer d’un sujet de rémunération à un plan de communication interne, puis à une réunion budgétaire l’après-midi. Cette gymnastique intellectuelle est exigeante, mais incroyablement stimulante.
3. Une précieuse liberté : être externe dans un comité de direction, c’est bénéficier d’une écoute différente, d’une proximité avec le dirigeant qui n’existe pas toujours quand vous êtes salarié. Vous avez accès à des sujets qui dépassent le périmètre RH, parce que l’attente est globale. Et cette liberté d’action change profondément la posture.

Comment se traduit votre rôle de DRH à temps partagé au quotidien ?

A.C. : Mon rôle est celui d’un DRH au sens plein : accompagner le dirigeant dans ses choix stratégiques, soutenir les managers dans leur management, manager mes propres équipes RH (une vingtaine de personnes aujourd’hui), piloter une politique RH qui fait sens pour l’entreprise. Mais dans le temps partagé, la fonction prend une dimension particulière.

On attend de moi bien plus que de l’expertise RH. Les dirigeants me sollicitent sur la finance, l’organisation, le numérique, parfois même sur des orientations business. Être DRH à temps partagé, c’est être considéré comme un partenaire global de transformation. Vous êtes choisi pour votre compétence, mais aussi pour votre hauteur de vue et votre capacité à relier les sujets.

Cela suppose une posture de « couteau haut-savoyard ». Je peux passer d’une réunion sur l’évolution de l’organisation dans un environnement industriel à une discussion sur la stratégie de recrutement d’un studio d’animation. Ce contraste, loin de m’épuiser, nourrit ma vision et m’oblige à garder un regard toujours frais. L’essentiel, c’est de savoir être totalement immergé. Ce cloisonnement mental est vital, car l’illusion du mélange ferait perdre toute crédibilité.

Quelles compétences différencient un DRH à temps partagé d’un DRH « classique » ?

A.C. : 

1. Une organisation de fer : le temps partagé n’a rien à voir avec du temps partiel : la charge de travail est pleine, mais répartie. Il faut donc être capable de délivrer vite, d’analyser rapidement et de produire des résultats en un temps réduit. J’ai un agenda planifié quasiment un an à l’avance, et pourtant je garde de la flexibilité pour gérer les urgences.
2. La curiosité intellectuelle : pour rester pertinent, il faut se nourrir de tout. Observer les pratiques ailleurs, lire, faire de la veille, relier les expériences. Cette curiosité est aussi un atout pour les dirigeants : souvent, ils me demandent ce que je vois dans mes autres entreprises, ce qui fonctionne, ce qu’on pourrait transposer.
3. Une capacité d’adaptation hors norme : c’est un métier pour les caméléons. Jongler entre deux entreprises demande une ouverture, un goût du mouvement. Et surtout, il faut aimer être utile. Le moteur reste l’aide : aider un collectif, aider un dirigeant, aider un individu. Sans cette vocation, on ne peut pas tenir dans la durée.

Quelles perspectives ce modèle ouvre-t-il pour l’avenir de la fonction RH ?

A.C. : Je suis convaincu que le métier de DRH est appelé à devenir de plus en plus transversal. Pas forcément sous la forme du temps partagé, qui reste un mode d’exercice de la fonction, mais dans l’esprit. Les entreprises attendent que leurs DRH sortent de leur rôle strictement réglementaire. Elles veulent des partenaires capables de comprendre la finance, le digital, l’organisation.

Dans les PME-ETI, on observe déjà une bascule : plutôt que de confier plusieurs casquettes à un seul responsable, les dirigeants préfèrent désormais s’entourer d’experts à temps partagé — un DRH, un DAF, parfois un DSI. Cela change profondément le modèle, et ouvre la voie à des profils venus d’ailleurs : ingénieurs, juristes, commerciaux. Les meilleurs DRH que je rencontre aujourd’hui ne viennent pas toujours des filières RH classiques. Le DRH « factotum », agile, curieux, connecté au cœur du business, est déjà en train de s’imposer !