Fidéliser sans recette miracle serait-elle la meilleure solution ?

Pourquoi est-il si difficile aujourd’hui de parler de fidélisation dans la tech, et particulièrement dans la cyber ?

Cathy Ferry : Parce que la réalité, c’est qu’il n’y a aucune formule magique. La fidélisation n’est jamais liée à un seul levier : ce n’est ni uniquement le salaire, ni uniquement le manager, ni uniquement les compétences. C’est un faisceau de signaux. Et dans la tech, et surtout en cybersécurité, ces signaux évoluent très vite. Le marché est tendu, très concurrentiel, et les besoins explosent. Attirer les talents est déjà un défi. Les retenir en est un autre.

Quels leviers fonctionnent réellement sur ces profils très courtisés ?

C. F. : La compétence est centrale. Un talent cyber doit sentir que s’il rejoint notre organisation, il progressera. Les formations, les certifications, l’accès à des projets complexes et critiques… tout cela crée un avant/après. Il faut être différenciant sur ce point : entre être chez nous et ne pas y être, l’écart de skills doit être perceptible.

Il y a aussi la dimension d’excellence. Nos collaborateurs travaillent sur des sujets sensibles : sécurisation des réseaux, protection des entreprises du CAC 40, enjeux d’intérêt vital. Ils évoluent dans un environnement rare, stimulant, responsabilisant. C’est un facteur de rétention puissant.

Vous insistez sur une approche très ciblée, presque sur-mesure. Pourquoi ?

C. F. : Une approche uniforme ne fonctionne pas. Pas dans la cyber, pas dans les grandes organisations. Un hacker éthique n’a pas les mêmes attentes qu’un chef de projet, qu’un ingénieur réseau, qu’un RH. La culture d’entreprise et les valeurs sont un socle commun, mais insuffisant.

Pour bien fidéliser, il faut connaître précisément la population : ses codes, ses motivations, ses contraintes, son marché. C’est presque une approche marketing. Bien comprendre son « terrain de jeu » permet d’activer les bons leviers : la techno, le niveau d’expertise, le rythme des projets, la possibilité d’être certifié, le sens de la mission, l’utilité sociétale…

Vous évoquez aussi l’importance des parcours. Pourquoi ?

C. F. : Parce qu’un collaborateur peut vivre plusieurs vies professionnelles dans un grand groupe. Et ça, c’est une force. Dans la cyber, les passerelles existent : on peut traiter des enjeux sécurité d’un opérateur, travailler sur des projets côté clients, évoluer dans différentes entités. Cette diversité nourrit l’envie de rester. Mais encore faut-il rendre ces parcours possibles, visibles et fluides. Cela demande un travail transverse, pas seulement vertical.

Les valeurs et l’engagement de l’entreprise jouent-ils dans la fidélisation ?

C. F. : Énormément. Et c’est encore plus vrai pour les jeunes talents. Une entreprise qui prend position sur l’inclusion, la diversité, l’environnement, la féminisation des métiers techniques… cela compte. Mais il faut l’incarner, pas juste le dire.

Par exemple, dans la cyber, la question du genre est un vrai sujet. Soutenir des associations, participer à des prix, valoriser des rôles modèles féminins : tout cela nourrit la fierté d’appartenance. C’est aussi une manière d’envoyer un message clair sur ce que l’on défend.

Que manque-t-on encore de faire, selon vous ?

C. F. : Aller encore plus loin dans les dispositifs d’écoute salariés en mettant en place des dispositifs continus, plus proches du terrain : prendre la température des équipes, détecter les signaux faibles, comprendre ce qui se joue. Le triptyque salarié–manager–RH est essentiel. Rien ne fonctionne si le manager ne porte pas l’attention nécessaire à ses équipes. Sur ces métiers, l’ajustement doit être permanent.

Dans un marché aussi volatil, comment éviter la logique du plus offrant ?

C. F. : Nous ne voulons pas jouer la course à l’enchère. Ce n’est pas notre modèle. Une entreprise qui se développe uniquement par la surenchère ne construit pas une relation durable.

Nous cherchons des talents qui croient à l’aventure qu’on leur propose, qui veulent contribuer à un projet collectif et à une mission qui a du sens. Les dispositifs RH servent à créer les conditions de cette fidélité, mais ils ne la fabriquent pas seuls. La clé, c’est l’alignement : compétences, sens, reconnaissance, valeurs.

Selon vous, qu’est-ce qui rend fidèle un infidèle ?

C. F. : La connaissance fine de ses attentes, l’adaptation de nos leviers, le sentiment de progresser, la qualité des projets, l’excellence technique, l’engagement de l’entreprise, la mobilité et l’écoute permanente. Rien de tout cela ne suffit seul. Ensemble, ces éléments créent une dynamique qui donne envie de rester et de contribuent au développement, des collaborateurs.