La DRH qui conjugue les mondes

L’école de la montagne

Marie Lardet ne vient pas du sérail parisien. Châlonnaise de naissance, une station de ski en Haute-Savoie comme terrain de jeu, des parents mobiles, des départs successifs : très tôt, elle intègre l’idée que les racines n’ont pas besoin d’être fixes pour être profondes. Aujourd’hui installée à Toulouse, elle continue de chercher les hauteurs, là où l’air se fait plus pur. « L’été je randonne. L’hiver, je fais du ski de randonnée. C’est ma manière de me déconnecter, mais surtout de me reconnecter à l’essentiel » nous confie-t-elle. Son essentiel justement, s’incarne aussi dans sa vie de famille : « Avec mon mari, nous avons six enfants à nous deux. C’est du sport, mais surtout une force » évoque-t-elle.

Ce principe, elle le transpose dans sa façon de diriger les RH : avec soin, présence et priorisation. À hauteur d’humain. Après un passage en Saône-et-Loire, elle fait ses études à Lyon et ne suit pas les codes RH classiques. Diplômée de l’iaelyon School of Management, elle choisit une spécialisation en informatique et technologies. Un choix pleinement revendiqué : « Il n’y avait pas de spécialisation RH à l’époque. Et puis l’IT m’attirait. C’est une matière experte, technique qui impose de la logique et de la rigueur. J’ai adoré » livre-t-elle.

L’expérience comme boussole

Aujourd’hui encore, elle évoque ce choix comme un avantage non négligeable dans sa pratique RH. Comprendre l’architecture d’un outil, les impacts sur l’organisation, ses leviers de transformations sont des atouts précieux. Elle ne « code pas en C++ », mais comprend l’architecture des systèmes, les implications des choix IT : « quand on parle IA ou transformation digitale, je peux suivre. Et cela fait la différence ». Une corde à l’arc de celle aujourd’hui à la tête d’un des plus grands acteurs mondiaux dans l’ingénierie et de l’IT.

Elle fait ses premiers pas en RH chez Colas, qu’elle rejoint à l’issue de son master, où elle commence sur la paie – un choix formateur qu’elle revendique comme la partie « la plus technique et exigeante de la fonction RH, mais qui forme au détail et ancre dans le réel. » Après trois années passées dans l’entreprise française de travaux publics, filiale du groupe Bouygues, elle continuera de tracer son chemin, pendant quatre ans, au sein du groupe STEF comme généraliste RH. Ce choix lui permet « d’élargir [son] périmètre RH et de [se] confronter à des problématiques RH de terrain et à des environnement opérationnels complexes » avant de tout quitter… pour Mayotte.

Mayotte, le virage

En 2007, Marie Lardet prend un virage à 180° : direction Mayotte où elle s’installe avec sa famille pour quatre ans. Ce détour par cet archipel de l’océan Indien, loin d’être une parenthèse, marque une nouvelle étape dans son parcours : une envie d’ailleurs, d’autonomie, de terrain. Un « territoire singulier, hors des standards, qui [l]’initie à une autre façon de faire du RH, à la vie d’entrepreneur ». Avide d’aventure, d’ouverture et de connaissances, elle y expérimente une fonction plurielle entre opérationnel et commercial. DRH, puis DAF de l’opérateur en manutentions portuaires Smart, elle y cumule pendant presque trois ans, les fonctions RH et financeet se confronte à des restructurations difficiles. « C’était un contexte local, hors des standards. J’ai appris à faire du RH autrement, à ajuster au jour le jour, à prendre des décisions sans filet », partage-t-elle.

Et parce que la monotonie n’a jamais été son moteur, elle saisit une opportunité inattendue : elle rejoint, d’une part, Sikajob, une entreprise des prestation de services, sur un poste RH où elle est chargée du business development, et créer, en parallèle, une entreprise de charpente métallique. Une aventure née d’une rencontre avec des profils complémentaires – professionnels du bâtiment, investisseurs – à laquelle elle apporte ce qui lui manque : la structure administrative, la réponse aux appels d’offres, le suivi client. Pendant un an et demi, elle est sur tous les fronts : au bureau, sur le terrain, au plus près des opérations. L’activité franchit rapidement les 2 millions d’euros de chiffre d’affaires, avec en bonus une activité de formation à la soudure, à Mayotte, Madagascar et La Réunion. De cette expérience, elle apprend beaucoup, notamment sur la partie business d’une entreprise, « l’autre côté du miroir » comme elle aime le souligner. Porter un projet, vendre, livrer lui permet de « changer de posture » et d’inculquer la valeur d’engagement qui constituera un socle auquel elle ne dérogera jamais.

D’une île à l’autre

C’est sur la scène internationale que Marie Lardet trouve un juste équilibre entre aspirations et engagements. En 2012, cinq années après son arrivée à Mayotte, l’envie d’ailleurs se fait ressentir : « Depuis toute petite, j’ai toujours voulu faire une carrière internationale… Et puis, quand j’ai eu mes enfants, j’ai aussi voulu leur donner l’opportunité de vivre à l’étranger, qu’ils aient la possibilité d’avoir vécu quelque chose de différent. » donne-t-elle à entendre. Cap sur Singapour, où elle pose ses valises pour une nouvelle aventure professionnelle en Asie du Sud-Est.

Elle y exerce six ans comme DRH régionale du groupe français Socomec, spécialiste des équipements électriques. Très vite, la direction lui fait confiance et élargie son périmètre à l’ensemble de la zone Asie-Pacifique. Un changement d’échelle, mais surtout de posture. À la tête d’une région multiculturelle, elle affine son écoute et ajuste son management aux subtilités locales. En Inde, elle pilote un changement de modèle commercial pour passer d’un modèle distributeur à un modèle direct. Une « transformation business totale » qu’elle accompagne à la fois sur le plan humain et organisationnel : « Il a fallu tout revoir : les process, les postures, la relation client », raconte-t-elle. Une école du discernement et de l’agilité, qui la préparera parfaitement à la suite : un retour en France, avec un nouveau défi à relever.

De l’ailleurs au chez-soi

Après ces six années passées en Asie, Marie Lardet rentre en France avec une vision élargie et une capacité renforcée à naviguer dans des environnements complexes. À son retour, elle choisit de s’ancrer à Toulouse. Un ancrage pour capitaliser sur un bagage international dense – et amorcer un nouveau chapitre où la transformation sociale et managériale devient son terrain d’altitude.

Elle rejoint Morgan Advanced Materials, groupe britannique spécialisé dans les matériaux techniques, comme DRH de la zone Europe. Un poste à forte densité, qui exige de jongler avec des périmètres culturels, réglementaires et commerciaux très divers, tout en tenant un fil conducteur clair : accompagner un nouveau modèle. Elle y pilote des refontes économiques et humaines, en lien avec les marchés, les clients, les territoires. « Nous avons revu le business model, retravaillé l’organisation commerciale, et fait évoluer les postures managériales. » mentionne-t-elle. Un changement de cap stratégique qui implique une réorganisation en profondeur, à la fois des structures et des pratiques. Pour Marie Lardet, c’est une nouvelle occasion de faire ce qu’elle aime : mettre les équipes au cœur du mouvement : « La transformation, cela ne s’impose pas, cela s’accompagne. Il faut faire bouger les lignes sans fragiliser les repères. » Forte de cette expérience européenne, elle choisit d'élargir encore son périmètre en rejoignant Akkodis, l’un des poids lourds mondiaux de l’ingénierie et de l’IT.

Akkodis & Adecco, relier sans rompre

Chez Akkodis, Marie Lardet n’a pas mis longtemps à entrer dans le vif du sujet. Elle arrive en 2021, quelques mois avant le rachat par le groupe Adecco. Très vite, elle entre dans ce que l’on nomme, avec euphémisme, une fusion. Deux entreprises, deux cultures, deux manières de faire. « Il a fallu créer un langage commun », résume-t-elle. Elle aligne les process, structure les outils, mais surtout créée du lien, installe un climat, pose les fondations d’une confiance durable pour pouvoir avancer sans se perdre. Elle commence sur un périmètre Europe, hors France et Allemagne, avant d’y inclure la France.

Dans ce groupe en pleine transformation, elle s’appuie sur une conviction : il n’y a pas de recette unique, mais des outils à adapter. En 2024, elle impulse l’expérimentation de la semaine de 4 jours sur certaines entités, sur la base du volontariat. À la clé : un déploiement ajusté aux contextes métiers, avec des approches différenciées selon les collectifs. Côté télétravail, elle ouvre la voie au sein d’Akkodis notamment à du full remote dans certains cas spécifiques, tout en posant un cadre clair : six mois de présence en équipe au préalable pour ancrer la culture avant tout.

Cette agilité s’étend aussi à la formation. Convaincue que l’employabilité est une course de fond, elle structure une offre de montée en compétences continue : contenus ciblés selon les publics, e-learning mis à jour en temps réel, outils accessibles à tous. L’objectif ? Outiller les équipes pour naviguer dans un monde où les compétences techniques deviennent rapidement obsolètes, et où la capacité d’apprentissage fait la différence.

À ce socle, elle ajoute une brique stratégique essentielle : le rapprochement entre RH et business. Marie Lardet va sur le terrain, en agence, mais aussi chez les clients. Ce lien nourri, elle le formalise aussi via un Lab RH, coconstruit entre experts RH et opérationnels métiers. Ensemble, ils expérimentent des outils utiles aux deux comme une méthodologie d’évaluation de l’impact de l’IA sur les postes, d’abord testée en interne, avant d’être proposée à l’externe.

Elle cultive une approche expérimentale, fondée sur le pragmatisme et l’adaptation continue : semaine de quatre jours, télétravail sur-mesure, parcours adaptés aux métiers. « Il y a un engagement de cohérence. Ce que nous proposons à nos clients, nous devons aussi l’incarner en interne. On ne peut pas se raconter d’histoires. » Chez elle, la cohérence n’est pas un mot de plus : c’est un cap qu’elle garde en ligne de mire. Et l’humain, toujours, reste la boussole. Elle avance comme on le fait en montagne : un pas après l’autre, sans précipitation mais sans renoncer à l’ascension. Une DRH d’altitude, qui avance haut, mais toujours à hauteur d’équipe.