Les 3 pratiques RH de Virginie Tredez, RRH de 2 usines industrielles, Arc France

1. Installer une véritable culture du changement

À mon arrivée en 2020, j’ai compris que le premier chantier serait de réinstaurer des bases solides. Le plan social de 2015 n’avait pas été digéré, les pratiques RH restaient très informelles et la confiance envers la fonction RH était fragilisée. Pour rétablir un cadre clair, j’ai choisi de travailler au plus près du terrain.

J’ai multiplié les échanges individuels, repris les règles avec pédagogie et réintroduit de la transparence dans les pratiques. Cette présence active m’a permis d’expliquer, d’écouter et de démontrer que certaines habitudes d’hier ne pouvaient plus être la norme. J’ai également envoyé un signal fort en matière de recrutement : privilégier l’attitude, défendre le savoir-être, ouvrir davantage les portes aux seniors comme aux femmes sur des postes de production où elles n’étaient pas attendues. Bousculer les codes fait partie de ma manière d’avancer, et je l’assume.

Cette culture du changement repose aussi sur une conviction personnelle : la fonction RH doit rester profondément humaine. Quand je repère un salarié fragilisé, confronté à des violences ou à une situation personnelle difficile, je tends la main.

2. Soutenir et professionnaliser les managers

Dès mon arrivée, j’ai identifié un enjeu majeur : professionnaliser réellement le rôle de manager. Dans un site industriel, les équipes évoluent dans un environnement exigeant, où la coordination, la communication et la posture managériale sont essentielles. Je suis convaincue qu’être manager n’est pas une promotion automatique, mais un métier à part entière, avec ses responsabilités et ses compétences propres.

Arc France a structuré son encadrement autour du modèle managérial Alliance. Ce référentiel clarifie les attentes : coopération, communication, autonomie, confiance, reconnaissance, exigence. Pour les aider à se professionnaliser, un travail régulier d’évaluation croisée est réalisé, j’ai aussi bien entendu des échanges individuels et un accompagnement personnalisé.

L’objectif est clair : faire du management un levier de cohésion et de performance. Lorsque les managers comprennent leur moteur et celui de leurs collaborateurs, tout change : l’ambiance, les résultats, la dynamique collective. Cet accompagnement est devenu un pilier essentiel de la vie du site.

3. Développer la mobilité interne et sécuriser les parcours

Dans une entreprise de la taille d’Arc France, nous avons une véritable diversité de métiers, la mobilité interne y est un levier indispensable. Je rappelle souvent que l’un des atouts du site français à Arques, c’est précisément cette richesse : lorsqu’on évolue dans un environnement aussi vaste, les opportunités existent réellement. C’est pourquoi, la mobilité est un axe prioritaire d’accompagnement des parcours.

Depuis janvier 2025, nous avons réalisé près de 300 mobilités, tous secteurs confondus à Arc France. Certaines sont temporaires, d’autres définitives ; l’essentiel est que chacun puisse découvrir un nouveau métier, développer ses compétences et trouver sa juste place. Historiquement, ces mobilités étaient fortement sécurisées grâce au maintien des garanties salariales, notamment pour les salariés quittant le rythme en 5×8.

Au-delà de ces mouvements, je suis particulièrement attentive à la transmission des compétences, car une partie importante de nos salariés arrive en fin de carrière. Près de 70 % des compétences sont implicites : des gestes, des réflexes, des savoir-faire qui se sont construits avec le temps et qui ne sont pas formalisés. Le défi des années actuelles et à venir sera de capter ce patrimoine technique, de le transmettre et de créer des passerelles pour préparer la relève.