"Pour transformer les politiques D&I, il faut d’abord accepter de douter"
Pourquoi est-il devenu indispensable, selon vous, d’évaluer les politiques de diversité et d’inclusion dans les organisations ?
Vincent-Arnaud Chappe : Pendant longtemps, on a surtout évalué les politiques D&I à l’aune de leurs intentions et de leurs moyens — le nombre de formations réalisées, la signature d’une charte, la part de femmes recrutées… Mais rarement à leurs effets réels sur les trajectoires professionnelles, le climat de travail ou les pratiques managériales. On communique, on agit, mais on ne sait pas toujours ce que cela change concrètement. Or, évaluer, c’est précisément accepter de confronter ses ambitions aux effets produits. C’est aussi se donner la possibilité de corriger le tir, d’arbitrer ses priorités et d’ancrer ses actions dans une logique de transformation. L’objectif n’est pas de produire un rapport de plus : c’est d’apprendre et de progresser.
Vous parlez d’une « méthode par l’enquête ». Qu’est-ce que cela change pour les RH dans leur manière d’aborder l’évaluation ?
V.-A. C : Cela change radicalement la posture. L’évaluation est souvent perçue comme un exercice technique, figé, qui livrerait des résultats « objectifs » car chiffrés. Mais dans la réalité, l’impact n’est jamais isolable de son contexte : il résulte de multiples facteurs qui interagissent entre eux. C’est pourquoi nous proposons une posture d’enquêteurs. L’idée est de partir d’un trouble, d’une question qui se pose dans l’organisation, de formuler des hypothèses, de collecter des indices, de confronter les résultats, puis d’ajuster l’action. On sort d’une logique de jugement à un temps T pour entrer dans une logique d’apprentissage et de réévaluation. Cela redonne du sens au travail des RH, parce qu’ils et elles ne se contentent plus de produire des indicateurs ou de piocher des « bonnes pratiques » : ils cherchent à comprendre ce qui se joue réellement dans leur organisation.
Concrètement, comment s’articule cette méthode en cinq étapes ?
V.-A. C : Nous avons formalisé un canevas simple mais exigeant, qui fonctionne comme un cycle :
- Problématiser : repérer un trouble — un plafond de verre, un sentiment d’exclusion, un écart de parcours — et le transformer en problème objectivé, relié à des enjeux RH (égalité, performance, climat social, droit).
- Émettre des hypothèses : imaginer les causes possibles du problème et les leviers qui pourraient y répondre, pour guider l’enquête.
- Fixer des points d’observation : choisir quand et comment mesurer les effets attendus, en combinant données quantitatives (SIRH, mobilités, rémunérations) et qualitatives (focus groups, enquêtes internes).
- S’entourer d’enquêteurs : mobiliser des relais internes — RH, managers, représentants du personnel, réseaux affinitaires — pour croiser les regards et enrichir l’analyse.
- Évaluer et rétroagir : confronter les résultats aux hypothèses, tirer des enseignements, ajuster le plan d’action… ou parfois repartir de zéro.
Ces étapes ne sont pas linéaires : on peut revenir en arrière, reformuler ses hypothèses, déplacer ses points d’observation. L’enjeu est de faire vivre cette démarche dans la durée.
Beaucoup d’organisations n’ont pas de données fiables sur la diversité. Comment peuvent-elles s’y prendre ?
V.-A. C : C’est un problème fréquent. L’erreur serait de vouloir tout mesurer tout de suite. L’idée est plutôt de commencer petit, avec un sujet ciblé et concret. Par exemple : un écart de promotions, une faible féminisation dans un métier, un sentiment d’injustice exprimé dans certains services. Ensuite, on exploite les données disponibles — mobilités, rémunérations, accès à la formation, entretiens annuels, enquêtes sociales — et on les complète avec des remontées du terrain via des groupe de discussions ou des entretiens. Même imparfaites, ces informations peuvent permettre de comprendre les causes d’une situation problématique. Ce qui compte, c’est d’avoir un point de départ clair, compréhensible et partagé dans l’organisation.
Comment éviter que l’évaluation reste un exercice théorique ou déconnecté du terrain ?
V.-A. C : L’évaluation n’a de sens que si elle débouche sur des décisions concrètes. Pour cela, elle doit être reliée aux processus RH clés : recrutement, formation, gestion de carrière, management, politique salariale. Elle doit aussi être portée au bon niveau, avec un mandat clair et des moyens alloués. Le but n’est pas de produire un document de plus, mais d’utiliser les résultats pour réorienter les actions, renforcer ce qui fonctionne, abandonner ce qui ne produit aucun effet, et transformer les pratiques. Cela suppose d’accepter que le changement prenne du temps et qu’il passe parfois par des décisions inconfortables. Mais c’est le prix pour que les politiques D&I cessent d’être cosmétiques et deviennent réellement transformatrices !